起初做此款产品时,我并无绝对的把握,毕竟在过去的几年里,我做过内容型、电商型、服务型、网赚型的产品,但并没有真正意义上接触过SAAS工具。
然而一年的时间过去,从数据层面基本上论证我在思路上的正确性。由于业务还在发展中,需要避谈具体的细节,所以我抽离了一些做此款产品时的思考,算是一次产品层面的小总结。‍‍‍‍
看数据又不要看数据
不同产品会有着截然不同的思维路径和打法策略——我在做电商时是非常重视数据和AB测试的,电商的本质是通过有效的说服来达成交易;做网赚时则要充分考虑整个系统机制的设计,这个过程中我研究了大量的游戏化设计思路;而到了工具产品上,则需要对用户的心理与行为有深刻的洞察,并在此基础上制定产品策略。
这里所说「看数据又不要看数据」,看似是前后矛盾的,实则是辩证统一的。
前一个「数据」是指工具类型的产品也必须经受数据的检验,是必须要考虑到营收的,所以一款工具产品的成功与否最终是商业化决定的、而不是孤芳自赏的。
而后一个「数据」则是指这个过程中不要过于关注细节性数据的变化,不要过于在乎“一城一地”的得失,不要局限于提升局部的数据,而是需要着眼于给用户提供完整且高效的体验。
我时常看到一些工具产品每当有小的功能更新与迭代,就要刻意的做一番引导和提示,让用户了解到它们的变化,这种行为未免过于矫情。对于老用户而言,一些锦上添花的小功能可能并非是他们常用的;而对于新用户而言,刚进入产品就强调一些细枝末节的更新,除了让人想让人想要快速关闭外,我想不出更多的好处。
所以在做工具产品时,我时常会反问自己:这样做是否是合理的?是否有助于主流用户的核心体验提升?而非着眼于某个细节性的数据的提升,只有如此才可能有一种宏观的产品体验思维。
细节性数据的提升在一些时候不仅无助于用户整体体验的提升,反而会带来损失。以iPhone上的通知为例,每个 APP的运营人员都在想尽办法通过【增加通知频次】来提升应用的打开率,但长期如此带来的恶果就是导致用户的信息过载与疲惫,所以IOS在近两年的版本中对此做了严格限制,让用户可以在通知中心简单的直接关闭应用通知。此种做法显然会降低通知的打开率,但却会有助于用户的整体体验,从而维护一个良好的系统生态。
用「压强原则」来做核心体验
「压强原则」是任正非所提出的观念,其含义是将有限的资源集中于一点,在配置强度上大大超过竞争对手,以求重点突破,然后迅速扩大战果,最终达到系统领先。
做工具产品初期也非常适用于这一点,需要将有限的资源投入到产品的核心体验中。
奇怪的是如此简单易懂的道理大多数的产品竟然都未能明白,大量的产品在核心的体验上做的普普通通、甚至仅仅是及格状态,却在此基础上叠加一堆低频使用的新功能,以此来彰显自己在逼迫研发人员加班上是多么的有能力。
在苹果2016年发售第1代AirPods之前,无线耳机早已经是一个红海市场,索尼、铁三角、森海塞尔、BOSE等一堆玩家挤在这个赛道上。但Airpods一经发售边干翻所有前辈,成为最畅销的无线耳机。
回到AirPods的第1代的产品上,苹果所做的事情也就是利用「压强原则」把无线耳机做成了真无线,并且用强悍的产品力把传输、操控、佩戴、续航等常规使用体验做到了极致。看似AirPods没有做任何真正意义上的创新,但这些极致的基础体验叠加起来让它成为了毫无疑问的行业标杆。

回到工具产品上来,在产品初期利用压强原则把核心的产品体验做到极致,是在我看来最为关键的事情之一。
在此基础上再去考虑是否要拓展场景与新增功能,我们常犯的错误是在核心的体验上做个半吊子,然后就开始疯狂的叠功能。
想要把核心体验做到极致并不是那么简单的事情,它需要对行业、对用户深入的思考与洞察,在这个基础上反复尝试不同的解决方案,直到找到最佳策略。它是一个动态变化的过程,会持续相当长的一段时间。我在过去一年中把产品内核心功能优化了再优化,甚至按钮的位置都变更了差不多六七遍,也就是因为我一直在思考和探索什么是最极致的核心体验。
拆解竞品的思路而走自己的路
差不多所有的人做产品时,都是需要研究竞品的。但可悲的是我们非常多人把研究竞品最终变为了抄袭竞品。甚至前段时间当我询问一个同事为何会提出某种想法时,对方直接回答:Adobe也是这么做的。言语中还透露出一种理直气壮。
竞品中可以观察到前人或同行所走过的道路,但我们其实并不清楚当时对方所面临的大量外部变量,对方在做出决策时的时间和环境等因素与我们当下的可能截然不同。这时我们需要通过反复琢磨来拆解对方的思路,尽可能的推演出对方这么做的背后思考,以及对方所走道路的利弊。
最忌讳的就是对于竞品的策略与方法丝毫未加深入的思考,就搬过来直接抄。最终给出的理由无非是:对方是行业标杆,这么做肯定是合理的;对方那么大的规模和体量,我们跟着做大概率也没错。
这种说辞的本质其实是思维惰性,每当我听到类似的言论时,我就会直接说道:那可不一定。
以我做的设计工具为例,市面上最好的设计工具类产品是Adobe公司的,但Adobe系列的产品对于大多数新兴的设计工具并没有直接的参照意义。Adobe创立于1982年,在整个设计工具领域已经深耕几十年,它旗下的工具已经成为诸多领域的【教科书】。

既然是教科书,也就意味着如果你是设计师或想要从事设计工作,Adobe的产品是你必须要学习的,所以它的工具可以做的无比深入、功能可以极其强悍、使用门槛也可以很高。
但新兴的设计工具大多解决的是设计时的效率和门槛问题,相较于教科书,我们充其量只是一本【课外读物】。教科书是必学的,而课外读物则是可有可无的;教科书可以极为严谨和有深度,而课外读物则必须有趣和易读。
但以上并非是要说明竞品就不需要研究了,而是要用辩证的态度进行判断。这个过程中我常用的做法是在遇到问题时先自己进行思考,有一套自己的解题思路。然后再通过调研竞品来分析不同的解题思路,当我能够把不同思路的利弊都考虑的比较清楚的时候,大概率我也就想清楚了自己将要怎么做。
这一点听起来似乎是要遵循下马斯克所言的【第1性原理】。
好的工具应当是什么样的?
每个人对于这个问题都有自己的理解。我对一款好的工具产品的定义是:好的工具应当是面向大众的,好的工具应当是优雅的,好的工具应当是流动和变化的。
①好的工具是面向大众的
我所定义的好的工具一定是面向大众的、而非面向专家的,这种观点可能偏颇,但却是我在坚持的。‍
从宏观的层面讲,互联网应当是具有普世意义的,是任何人都可以无障碍使用的,我作为从业者是以此为使命的。从微观的产品上看,大众的、跨文化的东西反而是更难的,专业性产品其实可以从专家用户处获得非常多反馈,但大众的产品往往需要对群体行为有所研究和洞察。
群体行为往往又具有矛盾性、甚至带有欺骗性。用户在向我们提出某个功能时,他背后可能并不是需要这个功能,而是希望解决某个需求;用户在向我们抱怨新版本的改动时,可能并不是因为新版本的设计不好,而仅仅是因为改变了他的使用习惯……
所以我周围人会说我喜欢看数据,反而对于用户的反馈经常无动于衷,而且经常把产品的价值观放在嘴边。——这些看法其实都是误解。
针对用户反馈,我表面无动于衷,实则在判断用户所代表的群体和他的真实意图;我喜欢看数据,但也仅仅是把数据当作纠错的依据和标准;而我把价值观放在嘴边,是因为我内心是真正的理想主义者,我做产品的过程也就是我践行自己理想的路途。
②好的工具是优雅的
我在先前写过文章分析中美互联网产品的差异性,中间略显严谨的讲了不少点,然而如果真的要让我从感性的角度谈谈,我恐怕会说:中国的产品往往没有品位、不够优雅。
这当然有其历史原因,美国的互联网在相当长的时间内都是领导者,中国作为后起之秀更多是在借鉴和追赶。而两国的国民受教育程度和审美水平之间亦有差距,这里不做深入赘述。
但今日我们讨论工具产品出海,就必须要考虑到品位和优雅的问题,我们的受众可能是一群欧美地区接受过良好审美教育的中产人群。他们是能够欣赏和识别不同品位产品差异的。
而我所说的品位并非是在设计和交互这些面上整些花里胡哨的效果,而是在理解了用户的需求并深入思考后,提出吻合到人性的解决方案。
那么问题来了,如何提升产品的品位呢?似乎也没有绝对的捷径,可能真正的要取决于这个团队的气质,甚至是产品经理的气质。——这也就是我近两年大量的阅读历史、哲学、艺术类书籍的原因之一吧。
③好的工具是流动和变化的
做产品之初,我怀有的热情是寄希望于打造出最好的作品。但这种观念近年来已经发生了极大的变化。
何谓最好?——这个标准在我心里每年都在发生着变化。原因在于我认为产品的高度取决于认知的深度,而我的认知似乎处于持续的迭代和更新中。
而对于工具产品,我的理解是——没有最好的工具,只有更好的工具。
我当下所做的,一定反应着我当前的认知、审美、思考与操守,这是流动和变化的,也是一个极为有意思的探索过程。‍‍‍
最后,用乔布斯的一句话收尾“真正伟大的人还会继续向前,直至找到问题的关键和深层次原因,然后再拿出一个优雅的、堪称完美的有效方案。”

作者介绍:服务电商类产品经理。文章转载至公众号:杨杰出海笔记,作者:旺仔九号,大数跨境经授权转载。

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