前几年的特殊时期,无疑是将餐饮向线上推进的一大催化剂。

然而,进入2023年后,随着人们的生活逐渐回归常态,线下实体餐饮再次展露出蓬勃的生机。不禁让人担忧:在“宅经济”中表现优异的外卖业务,在新常态下是否还能保持坚挺?

在暧昧不清的行业环境中,海底捞给出了特具启示性的答案:它不仅将线下的极致服务延续至到家板块,而且进一步探索了外卖的边界,将传统的餐食配送延伸至宴席定制、露营聚会等多元化的生活场景,并在2023年取得了亮眼的表现。

如何理解到家业务当前所处的阶段?海底捞是怎样将线下独特的服务和体验融入外送、渗透到社区的?支撑它不断创新的“底色”又是什么?

“外卖3.0就是下单平台、产品供给、履约方式、营销玩法、组织架构、出餐动线和管理体系的全线升级,目前情况海底捞正在往这条路上勇敢大胆地前进。”

最近在第4届新浪潮品牌大会上,海底捞社区营运总经理张赢结合海底捞这几年在社区业务上的探索,解读了外卖3.0的概念,并深度分享了海底捞社区业务增长和进化背后的底层思考。

海底捞社区营运总经理张赢

在他看来,外卖3.0时代,私域流量、组织架构优化、精细化的动线设计以及产品手册等要素已经成为行业标配。

而海底捞社区营运的最大革新之处在于依托其卓越的组织能力,深度洞察用户需求并实施分层运营策略。

背后支撑的底层逻辑,则是“计件工资”和充分授权这两大组织力的基石——不仅激发出员工的积极性与创新性,不断精进服务体验,更使得企业能够深刻理解当下市场的真实需求。

“作为一名创业者,我们可以把数字化平台、运营能力和中台能力发挥到极致,但我们更应该学习海底捞的组织力和品牌力。只有这种贯穿一线的强大组织力,才能保持前线持续的创新动力和决心。”

正如张赢所说的,让创新得到奖励,让好的苗苗得到更多的阳光和水分,这才是源源不断的创新根本。

大家好,我是一名互联网连续创业者,以前创立过两家公司。

在2022年的特殊时期,我加入了海底捞,当时海底捞上海的70家门店、5500名员工,都只能待在社区里,我们就用外卖、社群、直播来为消费者提供服务,这是我们社区营运事业部诞生的背景。

所以今日我给大家分享一下,创业者在新的时代里还有一个选择,就是背靠更大的企业“创业”。

我直接讲干货。在外卖3.0的时代,下单平台应该是外卖平台加私域平台。

产品供给必须针对线上用户的需求开发新产品。

履约方式应该更加灵活,也就是自营加三方,因为三方可以把你的运力瓶颈打开。

营销玩法则需要联动品牌部和市场部的规划。所以外卖应该是能够调动集团营销和品牌资源的部门,“到家”和“到店”是两头并进的巨兽。

组织架构每个企业不一样,海底捞外送是总部到大区再到城市、区域,不同区域有不同的菜单甚至特定的产品。

出餐动线方面,过去非常多外卖都依附于门店的小吃房或员工餐厨房,但今日好的外卖运营管理应该要有自己的动线。

管理体系上,外卖管理手册是非常关键的。我们需要门店担当、大徒弟和小徒弟能够根据它轻轻松松地实现外卖的SOP。出餐时怎样能保证不漏货、能不能在一定程度上进行自由发挥等等,外卖管理手册都起到了非常重要的作用。

海底捞外卖是基于我们遍布全国的网点,为大家提供安全、健康和高性价比的服务。在目前情况的经济情况下,我们更需要贴近社区,便利化、社区化是外卖布点的原则,一定是一寸近一寸金。

这里需要多提一点,海底捞是一个基于充分授权的管理体系,有一层肥沃的土壤——鼓励大家做“计件工资”,其中有30分的标准工作一定要做到,其余70分来自于充分授权下的能动性。

比如外送员在复核订单电话中听到顾客嗓子嘶哑,会备制送去姜丝可乐;听到顾客家里有小孩哭闹的声音,会准备好玩具。

所以外卖3.0就是下单平台、产品供给、履约方式、营销玩法、组织架构、出餐动线和管理体系的全线升级。目前情况海底捞正在往这条路上勇敢大胆地前进。

百年企业最大的两个特点:一是组织力,二是品牌力。海底捞最强的就是组织力,就餐渠道的变革、就餐体验的升级和就餐数字化的管理实际上都是在组织力的基础上建立的。

正是在充分授权和计件工资这两块组织的基石之上,我们才能精确洞察消费者更多个性化的需求并不断创新——这是外卖3.0的创新基础,也是我作为一个连续创业者从互联网团队进入传统餐饮企业后最大的收获。

1、社区业务的四大运营维度

海底捞外送的最大创新在于,基于强大的组织能力做用户洞察,以此发掘出用户的真实需求,并不断加强与他们的情感链接。

不管是助餐服务,比如入户调调料、铺桌子、把垃圾带走,还是表演科目三,都是扎根用户需求,实现线上线下持续增长的源泉。

我们社区业务有4个基本点:分别是外卖、社群、直播和线上商城。除了第3方平台之外,我们还有自己的小程序,营造了自己的私域生态圈。

我们也搭建了业务前台和中台的组织架构,门店运营分析、经营业绩分析、菜品管理、用品分析都是精确到每一位门店担当,他们能够知道今日这一件火锅外送出去能拿多少钱。

从2022年4月的400家外送网点,到12月的1400家全面铺开,2022年我们的总营收是12.8亿,疫情结束后的2023年海底捞社区营运的业务进一步立体化发展,业务创新的原动力是大家真实的消费场景和需求。

2、分层创新,三条业务线稳增长

基于组织能力,我们能洞察到用户需求,这奠定了创新的基础。而对用户分层运营并创新,这是我们能不断发展新业务的原因。

在2023年里,我们的“外送新供给”已经形成了一个很立体的业务矩阵,就像金字塔一样,覆盖了不同需求、不同消费能力的顾客群体。

第1,宴会服务,就是我们的海底捞外送·欢乐宴,满足的是婚礼、企业答谢宴等重要聚餐场合的需求。

顾客许多具体而复杂的要求,欢乐宴的团队都可以事无巨细地实现,比如照顾到不同客人的口味偏好、精细化宴会环节的设计,还可以把海底捞的特色服务融入到整个宴会过程当中。

第2,聚会。也就是海底捞火锅外送,满足的是家庭聚会场景,和家人、朋友或室友一起。同时也是一个团建神器,能够满足各种聚会需求,包括谢师宴、答谢宴、员工聚餐等等。

基于场景创新,这种聚会还可以延伸到雪场、露营火锅、游乐园等许多户外场景。

第3,精品一人食,以冒菜套餐、钵钵鸡套餐和菜品单店的形式,满足城市上班族“一人食品质快餐”的需求。

只有真正基于用户需求的分层创新才能够实现持续不断的增长。

除了对用户分级进行不同场景的创新之外,我们还焕发出了另外一个创新火苗——不仅提供安全、健康、高性价比的商品和食材,更重要的是提供情绪价值。

比如一个婚宴场景。用户在下单时,我们了解到她是为了婚礼而订的欢乐宴,于是专门邀约了一位小提琴师到现场,让整场婚宴都有小提琴伴奏。

其实每一顿外卖都在深入大家的生活:有远在异国他乡的孩子为家里老人下单的,我们的外送员担心爷爷奶奶年纪太大可能不会下火锅,于是把调料调好、火锅架好,再把垃圾带走。

甚至在楼下等着不敢走,怕他们还有别的事需要帮忙。老人非常感动,觉得像是自己的小孩回到身边一样,这就是情绪价值。

为什么海底捞的伙伴愿意做这件事情?因为我们的组织能力。及时表扬、及时批评、及时授权,让他有权力为老人带来更多惊喜,可以在楼下等待而不怕延误接下来的订单。

用户满意度是我们的终极追求,我们的业务发展和管理架构都是奔着这个目标去的。

前天在广东河源,我们外送担当送货上门时发现接收人是个小孩子。因为爸爸妈妈在外面打工,所以在小孩生日当天给他点了火锅。

但小孩一点都不开心,因为爸爸妈妈不在身边。担当立马就下楼给小孩买了一个蛋糕,这并不便宜,这个担当的工资也没有那么高,但他知道自己的使命是让顾客开心、满意,所以他陪着小孩吃蛋糕、唱生日歌,让他度过了一个愉快的生日。

还有一个年轻人的留言:“已经失业两个月,今日是自己的28岁生日,感冒了,在医院,一天都没吃饭,感谢你们”。

这么多人在为自己的生活打拼,忙碌且疲倦,我们想让大家变得更开心。不管是在海底捞门店用餐,还是在吃海底捞外送,总会发现有一帮人对你好。这是我们为这个时代努力做的一些事情。

作为一名创业者,我们可以把数字化平台、运营能力和中台能力发挥到极致,但我们更应该学习海底捞的组织力和品牌力。只有这种贯穿一线的强大组织力,才能保持前线持续的创新动力和决心。

在这片沃土里,创新能够获得奖励,好的苗苗可以得到更多的阳光和水分,这才是源源不断的创新根本。

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