产业结构的新旧交替,给供应链物流行业企业带来了第2次增长机遇。

过去的几年里,我们看到过新赛道上玩家井喷、增长翻倍的现象,也目睹了一些企业因陷入极致内卷,货量萎缩甚至躺平歇业的境况。

为了冲破“旋涡”,一些物流企业和制造业企业提出,要发挥供应链和产业链的协同效应,联合上下游伙伴企业,以期在新的市场环境中迸发出生命力。

1月18日,由运联智库主办的「运联年会:2024(第10一届)趋势与预测大会」在北京举办。由运联智库联合创始人&总裁王阳主持的“供应链短链化,重构生产关系”对话环节,G7易流创始人&CEO翟学魂、维天运通董事长冯雷、日日顺供应链总经理于贞超、聚盟共建董事长兼总裁张玉晶围绕这一话题进行了精彩讨论。他们告诉我们,选择比努力重要,用价值创造重新链接生产要素,是一种实现互利共赢的方法。

以下根据嘉宾对话内容整理编辑(有删减):

王阳:这个对话环节里,我们先不讲供应链,甚至生产关系这样的大问题。首先,请几位谈一谈自己对2023年的感受,讲一讲对市场的体感。

(运联智库联合创始人&总裁 王阳)

翟学魂:作为技术从业者,G7易流拥有丰富的数据资源。所以我想从数据角度出发,与大家分享一些感受。

表面上看,2023年的公路货运流量只比2022年增长了1%。但再往下层看,许多行业的变动幅度都超过了10%。

比如,大宗下跌了17%以上,食品饮料上涨了10%以上,酒水提高了13%,大家似乎都不买房子而是喝酒了。那些从事大宗运输的三方物流公司,只要跌幅不超过17%,就意味着他们跑赢了市场大势;做酒类物流的,如果增长量不超过10%,那还是低于大势。

所以,传统的物流枢纽基本上都是微跌的,包括上海、广州这些地方;江西和湖南是暴增的,甚至超过了2021年。原来我们觉得,当大势不是特别好的时候,应该看“降本增效”;但从数据来看,结构正发生特别大的变化,选择依然比努力重要。

跟物流相关的最重要的变化,就是新能源车辆的变化是非常大的。去年,城配物流车的新能源渗透率超过了15%。一旦一个新兴事物的渗透率超过15%,它的发展势头将不可阻挡,并会开始逐步替代传统产品。所以我觉得,生产关系还是被生产力决定的。

新能源车辆技术发展最近两年会出现更大的拐点,而且,这个拐点对所有人都有好处,对客户有好处,对科技公司有好处,对车辆公司有好处。因为它是一个新的变量。

前两天我在和某自动驾驶卡车负责人聊天的时候发现,现在市场上所有的投资者都开始对自动驾驶没有啥大兴趣时,大客户开始批量采购自动驾驶卡车。

经过几年的技术磨合和市场磨合,像中通快递、圆通速递这种大规模的快递公司开始批量采购L3自动驾驶卡车,因为这些卡车的安全性和经济性已经超越了传统柴油车。

像去年这样的“冬天”,并不意味着大家可以进进入冬天眠状态,冬眠好像没有啥希望。并且,软件技术、新能源技术和产业结构都发生了特别多的变化,这意味着一轮新的发展周期的开始。尽管大家都很难,但在新一轮的重大变化下,无论是物流技术还是供应链都正在发生变化。因为有新一轮的变化,我感到非常兴奋。


(G7易流创始人&CEO 翟学魂)

王阳:总结一下,翟总认为品类、区域、装备这三个层面,都有结构性的变化,应该说是大数据呈现出来的统计性结果。冯总也有大数据业务,您要从什么视角描述过去一年的感受?

冯雷:关于数据上的感受,我与翟总的基本上吻合。去年,路歌经历了过山车般的变化。年初我们雄心万丈,但到了第1、第2季度,无论是资本市场还是实体产业市场,我们都遭遇了严峻的挑战,所以赶紧忙着进行调整,并进行了战略重构。这一年,我们就是在重构和积蓄,以应对未来的趋势。

放大一点来看,路歌的客户大概都会有类似的感受。去年的预测与实际情况有很大的不同,可能那些身体不太好的或者脑子比较轴的,都被甩开了。教训就是大家要留下应对非确定性、应对预测外事件的余地。

刚才翟总提到新能源市场得到的数据和感受不太一样的问题。我认为,城配物流新能源车的发展已经进入了市场化增长阶段,从渗透率来看,这是一个相对领先的市场。目前情况的新车渗透率在10%到15%之间,且南方的渗透率显然高于北方。

城配物流发展的标志,是底层从业者敢于购买新能源车辆,并能够从运营中盈利。不管怎么样,城配物流市场的小卡车生态链,已经开始重构。

而新能源重卡行业仍处于早期阶段。新能源重卡经营的有效性和普适性尚未得到验证。要取得成功,还需要许多因素的支持,包括货源稳定性、基础设施和政府支持、有效经营以及资产持有方式的变化等。

我认为,新能源重卡和城配这两个市场的发育情况存在差异,特别是在技术层面。目前情况尚未证明新能源重卡的技术路线已经突破了及格线,载荷比和续航能力仍需进一步提升才能实现稳健发展。

自动驾驶并不完全是好事,也并不是对所有人都有利,尤其是对存量优胜者构成巨大挑战,对底层劳动者来说更是如此。从国四到国五、国六的转变已经破坏了他们对卡车资产预期的稳定性。

一个典型例子,他们原以为苦干三年就能还清卡车贷款,卖掉二手车挣钱。然而在国四换国五、国六的过程中,他们基本上都赔了,与之前的预期相差甚远。

其实,新能源车是压垮非常多司机的一根更重的“稻草”,可能确实会挤出非常多人的生意。应对挑战的方式就是要加强创新。


(维天运通董事长 冯雷)

于贞超:2023年大家已经过得挺不容易了,供应链人也好,物流人也好,我们确实可以聚在一起辩证地思考一下未来的路要怎么走。

日日顺供应链有两个身份,一个是传统意义上的甲方,代表两个股东参与业务经营;另一方面,公司的大部分物流业务收入来自非股东,大约占60%到70%,所以我们的心跟大家贴得更近,大家的焦虑在我们这里体现得淋漓尽致。

作为甲方或生态伙伴,我的第1刀要砍向在座的供应商们。没办法,都很难。作为上游客户和消费者,我们首先会考虑降本增效,第1个维度一定是物流费,第2个维度是自己的日常开支。

希望大家做好心理准备,坦然面对如何接这一刀的挑战。我觉得2023年日日顺供应链在这方面做得还不错,无论是心态还是具体措施,我们都做出了一些调整。

过去,我们的供应商管理体系很大一部分都是放在三十个区域,各地自主决策。2022年底至2023年,我们看到了一些变化,将供应商的集采资源大部分收回总部,不管是仓库统筹规划还是大干线整车、小干线零单调拨都收归总部直采。

原来的措施为了灵活决策、快速响应市场变化,这种灵活的机制,是推动日日顺供应链过去几年取得超10%的复合增长率的关键。所以我们会把决策权采购放在终端。

目前情况,仓库和干线整车资源都已收归总部管理。这一举措的好处是显而易见的。通过总部的统筹调度,仓库的利用率达到了90%到95%,每提升1%,就会为我们带来大几百万的利润。现在,我们正朝着100%甚至110%的利用率努力,包括通过引入立体存储、密集存储技术,再加上自动化智能设备等。仓库效率对供应链企业来说就是命根子,如果不能解决这些问题,我们就无法在市场竞争中立足。

因此,流通物流体系的灵魂就在于认清形势,并真正提升自身的竞争力。2023年,日日顺供应链虽然做对了一些事情,但距离我们的目标远远不够。

选择比努力更重要。对于非常多在座的物流人,如果你只是一个车队或工业地产的分供方,你可能会成为这一波“挨刀”的主体。节点要素决定了在2023年和2024年,面对整体消费不振和库存下降的情况,我们一定要重整竞争力。

例如,原来1000万平米的仓库,可能今年只需要800万平米,这就需要我们砍掉200万平方米。即使你在合同期内,要讲合约精神,要赔偿违约金,你可能也要砍掉这两百万。但对工业地产商来说,这样的投资回报率肯定比出租要大幅下降。

物流配送方面,2023年,相信只要是干物流运输的,都是杀到骨头里。日日顺供应链去年进入了两新个赛道,一个是光伏产业,一个是新能源汽车产业。我们进入光伏产业的时间不是很久,但它的体量和发展趋势在这里。我们用了两年时间布局,目前情况在光伏产业TOP10中的业务占有率还是很高的。虽然很难,但是我们还是赚钱了。这就是另一个课题,在座的从事干线或整车的老板们肯定深有感触。

这里有几个矛盾点:我们想去拿业务,但非常多老板受困于资金问题,拿不出钱。以光伏产业为例,整车运输TOP3的客户,应该是在2023年底开始签两年约,单一客户13个亿,需要大量的资金支持。日日顺供应链之所以能做,是我们有实力和底气,非常多中小企业零担车队可能这一关都过不去。这不是某一家企业做的不好,而是行业的大势所趋。

日日顺供应链强调发挥上下游供应商的协同效应,最好像母公司海尔一样,在公司成长过程中能够培育一批专卖店老板,甚至上下游的流通企业。伴随着日日顺供应链的物流营业规模过百亿、过两百亿甚至将来更大,我们要让自己的成长带动一帮跟日日顺供应链共同发展的上下游企业,真正解决大家的问题,让大家能够抱团发展,实现信息化协同、订单协同以及产能协同,让大家都赚钱。

客户端方面,我们已经做好了充分的思想准备。原来我们一直强调差异化,强调毛利率,但在2023年下半年我们做了一个调整,还是回到竞争力领先的模型上。

想在寒冬活下去,成本依然是第1位。我认为在当下的经济环境,谈差异化为时尚早,吃得饱、穿得暖是不可能的。客户感受到的就是赤裸裸的成本竞争力,一个字就是“卷”。2024年这一态势还会持续。

但大家要看到背后深层次的理念。成本竞争力的“卷”,是靠纯砍供应商一刀,还是靠数字化升级、智能化升级,这是一个好的课题。

真正想全流程上提升成本竞争力,需要的是横向拉通的协同以及数字化管理升级,降低损耗,提高效率。现在,行业爆发式增长的可能性已经没了,有的是存量市场。大家怎么活得好、活得精彩,我觉得确实是一个要好好思考的问题了。


(日日顺供应链总经理 于贞超)

王阳:于总讲的问题特别具体,也确实是两种身份:第1刀往外面砍供应商,第2刀砍自己提升成本竞争力,不仅对外狠,对自己更狠。我们继续讲生态协同的问题,怎么带着兄弟们一起挣钱?

张玉晶:2023年可以用四个字来形容:“水深火热”。大票零担服务的对象主要是合同物流和工厂,其成本是最低的,个性化服务能力是最强的。当然,大票零担做的也是运输链的最前端,主要是做两端的运输:原材料到工厂,工厂的成品出来到经销商。95%甚至更高比例的运输业务,是由大票零担或专线人员来完成。

2023年,抛开新能源领域,工业品领域呈现急剧下滑的态势。90%的企业整体营收正在下降,运价也进一步下降。上游企业很强势,工厂面对合同物流企业时会把招标价格控到最低,有一定规模的合同物流企业也用同样的方式要求降价。

整个2023年里,大票零担企业赚钱的不多,大面积都是处于保本甚至亏损的状态,珠三角、长三角地区更显然。

过去,这两个地区的制造业非常发达,体量也非常大。随着这几年的变化,非常多制造业在转型,也在发生一些变化,导致这些区域的专线企业经营的压力还是非常大的。就像刚才翟总讲的,湖南、湖北等区域增长幅度还是比较大的。

单一专线企业的规模越大,盈利能力越弱,经营压力越大。也就是说,当天的发车量达到五台以上的话,受管理成本的影响,其经营压力会非常大。这些企业在上游市场的竞争力上反而处于劣势。

聚盟共建对未来有一个判断:大票零担一定是通过网络化和集约化的方式,才有可能具备持续的降本能力,可能更好地释放发展空间。虽然我们一直在说大票零担的运价最低,但站在单一线路的角度来看,大票零担企业的成本和效益做到了极致;站在全国的维度,从单条线互联互通对流的角度看,大票零担仍然有很大的效率提升和成本优化空间。

整个中国的专线物流企业中,95%以上的企业通过平台和其他方式获取的运力,大多是单向线路。单向运力和双向运力之间存在巨大差异。为什么单向运力的价格较高?因为与往返运力成本相比,单向运力无论价格多低,都不具有很强的竞争力。无论是装备协同还是装车卸车的等待时间,都消耗大量成本。

2023年大票零担网络协同还有许多亮点,例如在湖南长沙的合作伙伴,从过去仅有的几条线路已经扩展到现在长沙出发的大几十条线路,并且整个市场都在这样服务。


(聚盟共建董事长兼总裁 张玉晶)

翟学魂:张总,我很好奇,去年湖南货量增长很大,你刚才也说到了这些,这是什么原因?

张玉晶:因为珠三角的综合成本非常高,还是有非常多产业在转型。

翟学魂:所以东莞的工厂转到了长沙。

张玉晶:对,非常多产能都转出去了,整体的盈利能力也发生很大的变化。
2023年,非常多地区的货量增长幅度差异很大,少的区域增长幅度在15%左右,而高的区域已经突破了25%的增长。当然,这种增长并非来自于市场的增量,而是由于存量的重新组合。这主要是单一专线企业在成本以及综合服务能力的整合。

大票零担过去PK的是某一段,而不是整个运输链。未来,大票零担一定是通过网络化、集约化,更好地为上游的制造业、合同物流企业提供个性化的服务,包括提供最优成本。

大票零担赛道未来不可能是几十万家专线企业单打独斗。过去的专线企业确实都很优秀,是打不死的小强,但那只代表着过去。未来,这种格局一定会发生巨大的变化。当我们离开了网络,不具备集约化的条件和能力,我们一定会被淘汰。

王阳:我们用了半个小时热身,找一找细节的问题是什么。刚才翟总助攻了一下,为什么长沙会出现这种货量的增长,正好对应上了主题:现在供应链的短链化,是不是真正出现了?它具体体现在哪些形式上?对我们的生意又会产生什么影响?

去年,运联智库对中国的产业带做了一个供应链视角的分析,涵盖了四类产业集聚模型,每种模型都有其对应的长链和短链分析。但我在此过程中产生了一些困惑,关于长链和短链的定义有些自相矛盾。我曾一度认为短链是指较短的运距,而长链则代表较长的运距。但后来我想应该是指交易链条。

几位认为供应链出现了短链化吗?认不认同这个观点?

张玉晶:供应链的短链化是一个必然的趋势,无论从距离还是链条本身的角度来看,都是如此。

欧美地区,为了去风险化,运距正在变得越来越短。同样的,国内市场,长距离运输的总量和短距离运输的总量也在发生变化。制造业更多地网络化,布局下沉到客户的附近。如果从整个链路的角度来看,我们更多地关注运输链这一块。

过去,制造业通过招投标将货物交给大三方物流公司,大三方再交给小三方,小三方再将业务分给不同的专线物流公司。大三方在获得订单后,通过运力平台获取同城运力,从工厂提取货物,整理后再通过同城方式交给专线物流公司。然而,随着当下的数字化水平越来越高,更多平台的成熟,全链路的信息越来越透明。

王阳:现在用聚盟就好了吗?

张玉晶:随着信息越来越透明以及技术的加持,我觉得一定会终结有些节点,这是未来的一个趋势。

王阳:于总是否认同供应链短链化的判断?您觉得,短链到底是指链条的交易长短,还是运力运距长短?

于贞超:短链这个概念好像也就是近两三年内提出来的,我尝试从几个维度来分享一下我的看法。

首先,从空间和时间上来看,短链化是肯定的。全球一体化的概念现在正在被“逆全球化”所取代,这使得我们的空间感觉变短了。

从时间上来看,以前需要漂洋过海,国际邮递最快也要半个月,甚至一个月;而现在基本上能够做到全球五日达、七日达,所以时间上也变短了。

其次,商流和物流也变短了。原来的商流基本上是从工厂制造到消费者交付,我们看到的是销售渠道层层分包。原来是从异地代理、专卖店,再到消费者家中的模式,现在基本上被一个抖音直播就能取代。整个营销链条都变得扁平化了,也缩短了商流链条。

从物流的角度来看,短链这个概念需要探讨一下。

过去电商辉煌的那几年,大家在送货速度上追得无穷无尽。“6.18”“双十一”……品牌商恨不得把货放到消费者家门口,只要打开第1枪,就是五分钟、三分钟、一分钟,一下单就到家。从时间维度上,就是极速达,所以确实是短链。

然而,2020年到2023年,尤其是疫情这几年,加上2023年的后疫情时代,从品牌的角度来看,这个趋势正在发生改变。

品牌商认识到了一个问题:企业倒闭最大的风险就是库存。现在销售通路多样化,品牌商其实是在输出库存。原来的趋势是下放库存,让货离消费者更近。但当他们认识到库存制约了企业命脉的时候,大家都在把库存往回收。因为商流变短了。

商流变短非常显然的一个特点,就是渠道融合。品牌商库存和渠道库存正在“二合一”。原来我们在全国雇了6000多个网点,他们既有服务职能,也有安装职能,还有下沉库存职能;但目前情况我们正在内部调整,将2000多个区县级向上收一级,上收到全国372个地级市。

这是我们以城市级来部署库存分布和仓配供应链管理体系的战略规划。现在的核心问题是从工厂发货开始,到交付消费者为止,整个环节既要时间短又要配送快,最重要的是还要成本低。

所以,从这个角度来看,对于是长链还是短链这个问题,每个人都有自己的理解。

对于短链化这个概念,我部分认同。无论是私企、央企、国企还是其他类型,大家都能感受到管理扁平化的趋势。以前一个人最多管理7个人,现在一个人甚至能管理10个人。科技和数字化的发展,让管理变得更加简单和高效。这也是短链化。

冯雷:从数字化服务商和数字化运营商的角度来看,供应链中,价值链和物流链是两个非常重要的环节。能够给自己挣钱的环节,就是价值链。

从价值链的角度来说,它确实变短了。无论是明确的有合同约束的价值链,还是那些没有合同约束的,包括专线、车队等隐形的、非正规的价值环节,有些人已经被挤出了这个市场。

王阳:冯总讲的是价值创造链条还是价值分配链条?

冯雷:价值创造和价值分配其实是合一的,最重要的是自给自足、自己经营挣钱的环节。对此,需要把整个链用价值环节分一下。

例如,批发商自己给自己挣钱是一个环节,但制造商的批发部或销售部则不是独立的环节。我们看到钱不好挣,必然的结果就是价值环节相互竞争,有些被挤出链条,所以就会变短。

价值环节是靠各种各样的流程掺在一起的。我们就以越来越显然的数字化打通趋势来看,一旦数字化打通,流程也会变短,串接起来的工作角色会变少。因此,管理扁平化背后的支撑,就是工作链变短了。

两个“短”可能会带来运距的缩短或延长、服务范围的扩大或缩小。这些都是数字化在供应链短化中起到核心作用的结果。至于后面的重构生产关系,我其实是有意见的。

生产关系属于上层建筑,不太容易被重构。我们所说的重构,实际上是指重构生产要素。以前所说的生产要素有几个,但现在从国家层面、实践层面、政策层面都在推动数据成为一种新的生产要素,即新质生产力。因此,重构生产要素和要素组合可能是一个更准确、更容易讨论的话题。

王阳:谢谢冯总,这是一种全新的视角,可以看价值链和工作链。翟总同样掌握着新时代的生产要素“大数据”,您怎么看这个问题?

翟学魂:我其实不太觉得这个词本身有普遍意义,但我可以与大家分享一些非常确定的事实。

刚才于总讲到,从数据来看,去年国内公路运输中,每趟任务的里程数缩短了10%。我找了非常多原因,最后压倒性的原因应该是去年大部分的厂家在全渠道的供应链上踩了油门,而且是踩足了油门。刚才讲到横向一盘货、纵向一盘货,所有这些因素,共同导致每趟运输的货量平均下降了10%。

如果说供应链短链包含了所有行业,这样的说法可能不对。跨境行业显然是长链,但国内消费品领域是非常确定的短链。消费品领域一年之内的平均运距下降了10%,并且从现在的趋势来看还会接着下降。因为现在只有领先的品牌实现了全渠道的一盘货,大部分公司还没有实现,未来也会一直朝着这个方向走去。

我有点赞同冯总的说法,现在虽然经济总量不怎么样,但每个地方的链条都在发生一些变化。我个人觉得,最有意义的事情是,你是在原来的链条上不断降本增效,自我收缩,还是要去折腾?我觉得这对每个企业来说都是第1选择。如果把80%甚至所有的精力放在原有的链条上不断自我收缩,这件事情就没有啥希望了。

我们科技公司其实是整个社会中泡沫最大、浪费最多的一类,我自己也深感自责。但我认为,只做80%的链条收缩是毫无希望的,因为链条变化时会产生新的价值机会,还得去折腾。所以我的观点是,除了收缩还得折腾,该收缩的要毫不留情地收缩。

在座的有非常多是第3方物流和合同物流的代表,我给大家分享一个正例和一个反例,它们给我带来了很深刻的认知。

我曾经接触过不只一位每年采购50亿以上运费的物流负责人,他们私下跟我吃饭的时候说,经常碰到物流公司给他们报的价格他们都看不懂,打电话说“你是不是搞错了?这个价格怎么这么低?”

而且不光是物流,那些负责采购金额一千多亿的人也跟我说,不管是卖什么商品的,大家都在主动降价。这是改变不了的市场趋势,我们也得适应并跟随。

但我们需要思考的,是告诉他们价格降低5%到10%,还是告诉他们应该寻求其他的解决方案?货主和甲方稀缺的资源,是有能力去折腾,去实现让价值链更好的人。当然,也有非常多物流负责人选择什么都不想,只关注降价。要是我的话,如果遇到这样的负责人,我会选择离开,因为无法与他们共同成长。

去年,我注意到一个规模在一两亿的物流公司,它原本只运营两个大宗货主的场站,但现在已扩展到六个。这种增长是量与利的同时增加。如果我是货主,我也愿意把量和利都给他们。

他们把铁路场站,包括新能源车、充电桩、换电站集成在一起,比原来的柴油车还要省钱,能够创造更多的利润。货主看到这种情况,自然也愿意给他们更多的工作。因此,这些公司的业务增长非常显著。

后来我看到平台上那些做过大范围集成的客户企业,大概有15%的客户实现了这种增长。这些客户不仅依靠降本增效,还具备一些其他特点。没有一家公司仅通过降本增效,就能实现量利齐增。这些成功实现量利齐增的15%的公司,与上游客户的数据连接密度和数量都显然高于其他公司。

我们还是要折腾,而且,如果周围的客户不跟你折腾,你还是要选择有理想的客户。我也挺喜欢交朋友的,虽然有理想的客户不是100%,但绝对是超过50%,那些就是机会。

王阳:翟总还是在给台下信心,但那15%毕竟还是少数。

翟学魂:我们为什么要接受85%的大多数?!明明有15%的机会可以追求。至于剩下百分之85%的人怎么活,每个人都有自己的活法。

王阳:最后,请几位嘉宾送一句话给干物流的朋友们,也送给我们自己的2024。

翟学魂:冬眠并不是冬天的唯一选择,除非你是一头真正的熊。其实冬天的动物还有另外两种选择:像鸟一样迁徙,或者像雪兔和雪狐一样不断改变毛色。我觉得这两种选择都令人愉悦得多,也是更多生物的选择。

冯雷:接着翟总的“动物说”。无论是冬眠还是清醒状态,动物都需要食物。同样,为了适应这个时代的变化,我们必须在2024年找到一种新的“食物”,那就是数据。

于贞超:我套用《易经》中的“三易”送给大家一句话:以不易之道坚守初心,行简易之术数字重构,驭变易之势静待花开。

张玉晶:我依然认为,大票零担企业应该把握好当下机会,敢于自我革命。

王阳:感谢四位!虽然我自己的预期没有达到,对话过程中造成的分歧不够多,但翟总说特别认同冯总,张总说特别认同于总,也让我觉得是好事,求同存异。不管是分歧也好,故事也好,都是不断地激励我们把行业的具体问题思考清晰的一种方式。

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