在刚刚结束的零食很忙×赵一鸣零食“万物生长”万人大会。盐津铺子荣获年度合作业绩标杆奖。盐津铺子创始人张学武受邀作为年度优秀供应商获奖代表进行致辞。

“以零食很忙和赵一鸣为代表的零食量贩,不仅为我们提供了渠道和品牌的下沉,更倒逼着我们成长和迭代,包括品牌、产品、研发、智能制造等等。

零食量贩渠道,以消费者为中心,用严格但公平的选品机制,将倒逼一批休闲零食品牌不断迭代升级、提升效率和取得高质量的发展。所以我们应该积极拥抱这样代表未来趋势的零食量贩。”张学武在致辞中分析零食量贩对于休闲零食企业的积极作用。

“倒逼”战术在盐津铺子的企业的长期发展中,起到了至关重要的作用。这也是盐津铺子成立至今第2次以渠道的高标准“倒逼”企业的发展。

上一次“倒逼”,是在2005年公司刚成立时,当时盐津铺子用沃尔玛、家乐福等国际商超的进入门槛倒逼公司产品品质的提升,最终实现了在商超渠道的全面覆盖。

这一次通过零食量贩、抖音兴趣电商、拼多多等新兴渠道的“倒逼”,盐津铺子又一次自我迭代,实现在产品竞争力打造、产业链掌控、智能制造、多品类布局和全渠道拓展的效率提升。

盐津铺子连续三年实现高速式增长:2021年实现营收超28.4亿元,2022年实现营收超35.1亿元;2023年实现营收超41.1亿元。

在全新周期下,如何重新思考中国休闲零食的未来?

是企业面临价值重塑、效率提升的必答题。

一方面在渠道端,极速扩张中的零食量贩也常面临同质化、低价竞争的指摘;另一方面在品牌端,新老玩家几种主流的发展路径似乎都遇到了显然的瓶颈。

所有人都在努力拥抱变化,但在这样的动荡和混沌当中,连拥抱谁都开始变得扑朔迷离。

“这个问题我一开始就想得比较透,制造型企业才会有未来,单品类市场空间受限,所以多品类、多品牌的机会一开始就摆在这里。能不能做成不知道,但起码我们具备这样的基础。”

我们和盐津铺子董事长张学武进行了一场深度对话。

盐津铺子成立于2005年,于2017年登陆A股,是一家市值超百亿的老牌零食企业。

盐津铺子董事长张学武

图片来源:盐津铺子官网

在这次接触中,我们发现这家存在感并不高,甚至还常被诟病缺少心智招牌菜的品牌,反而最有“王者”的气象。

无论是在供应链、研发上的长期投入,还是从一开始就选择多品类、多品牌的发展路径,在轻资产模式、爆品营销盛行的零食行业盐津铺子始终是少数派。

这种路径的选择让盐津铺子一直没那么耀眼,“确实很难,但我们也没有那么着急。先把供应链全部打造好,再一个个做品牌,就是水到渠成的事情。”

正如张学武所说的,今年10月21日,盐津铺子「大魔王」魔芋素毛肚一经推出就引爆了消费者口碑。在基本功上的坚持,让盐津铺子在打造品类品牌上得心应手,“缺乏心智招牌菜”也很快不再是问题。

图片来源:盐津铺子

先把难的事情做完,专注消费者价值,让增长自然而然,这种高质量发展的思维也体现在对零食很忙集团的投资上。

就像我们前面提到的,今日非常多人对零食量贩的讨论还停留在同质化、低价竞争、跑马圈地的层面上,甚至当整个业态已经超1万家店的时候,还有人在讨论零食量贩到底是不是可以长期存在的业态。

其实也无可厚非,今日零食量贩所变现出来的扩张、兼并的景象,对于非常多玩家来说实在不陌生。

关于模式本身合理性和空间的讨论已经有非常多,我们不再赘述,但湖南盐津控股和好想你对零食很忙集团的这次投资,确实可以算是一个转折点。

跟过去的纯财务投资不同,这两家都是有着深厚产业积累的产业方,恰恰是带领零食量贩走出低维度的同质化、价格竞争的关键力量。

“远大的发展前景离不开产业的帮扶与支持。如果没有后端供应链的协同,一切都只是假象。”过去日本的711、罗森、全家能输出到全球离不开供应链的支持,今日中国的零食量贩行业要健康发展亦是如此。

在张学武看来,与其相互消耗打仗,不如协助大家完成联合。

盐津铺子这种从竞争到共赢,以及数十年谋篇布局的长线思维,也正是当下品牌最需要沉淀的战略定力。

浪潮新消费:作为一个深耕近20年的资深玩家,你亲历了零食行业的一波波变革,如何看待这一轮零食量贩的浪潮?

张学武:零食量贩模式的未来还是值得期待的,因为它至少迎合了消费力减弱、效率提升的趋势。

从目前情况玩家来看,零食很忙和赵一鸣合并了,万辰集团收购了老婆大人,其他主要的几家还有糖巢、零食有鸣等等,再接下来就是各个区域零散分布的零售品牌——

这是一件特别有意思的事,一条未来可能有10万家店、3000-5000亿规模的赛道,其实也没几个玩家在玩。

而且相比于以前社区团购大量砸钱的盛况,其实资本在零食量贩行业的发展中也没有起到太大的驱动作用。

从融资额来看,零食很忙无非融了10亿元左右,还不及过去一些项目融资体量的1/10。零食很忙的发展并未过度依赖资本。

但我认为这是一件好事。

在不断迭代进化的过程中,零食量贩必然要直面各种挑战,用资本去驱动反而会出问题。因为中国零售商业已经过了以资本为核心驱动力的时间段,我认为当下应该用产业和企业家的使命去驱动。

浪潮新消费:如何理解这种核心驱动力的变化?

张学武:一个时代的发展还是取决于躬身入局的企业家。

早先企业家生长的年代正当时,在发展过程中没有经历真正意义上的迭代,也没有针对未来的不确定性提前布局,但这些缺失在这代年轻企业家的身上还是有所填补的。

而且我们那时候机会非常多,把握住就能改变一些命运,而现在这个年代机会很少,但一旦有就无比巨大。

所以我能肯定的一点是,零食量贩将改写中国零食渠道的格局,成为一个举足轻重的渠道,预计占据25-30%的市场份额。

当然,远大的发展前景也离不开好的环境,包括产业的帮扶与支持。

如果没有后端供应链的协同,一切都只是假象。比如日本的711、罗森和全家正是因为供应链的支持,才最终形成三强的格局,并且输出到全球各地。

我经常和团队输出一个逻辑,当年我们做卖场渠道时没有能力改变格局,因为它们的话语权太强,我们只能顺势而为。那么在这轮新浪潮里,我们就要抓住机会,与这些行业的新玩家一起驱动整个零食量贩行业的健康发展。

我们希望能协助大家完成联合,而不是相互打仗。在良好的行业趋势下,未来你做500亿,他做800亿,我做600亿,大家都能是很好的企业,为什么要无端消耗在打仗和内耗上呢?

这就是我的初心,我们有责任也有义务去做这件事。

盐津铺子生产基地

图片来源:盐津铺子官网

浪潮新消费:盐津铺子控股公司对零食很忙的投资经历了怎样的故事,双方是怎么走到一起的?

张学武:2021年,我对未来的形势有了新的认识。在经济下行的周期里,量贩渠道还是效率驱动的,相比于商超,与厂家间的链路更短。所以,我认为这个零食专卖渠道的模式在未来拥有非常广阔的空间。

于是,我就找零食很忙的晏总一起出来聊聊。当时我直接和他说:你不是想找一家上市的制造业企业率先拥抱你吗,那从现在开始我们就全力以赴,你告诉我可以怎么合作,我们马上合作起来。

其实我们两家的董事长表个态,合作就开启了。

但确实也蛮痛苦的,当时整个渠道和业务的压力都到我这来了。甚至为了这件事,还有一位老总逼着我放弃和零食量贩渠道的合作,否则就辞职,我当时就让他离职了。

浪潮新消费:在合作的过程中,是看到了什么让你确定这家企业可以是盐津铺子的长期伙伴,最终决定投资他?

张学武:我非常欣赏晏总和他的团队,一方面对商业未来的判断很有见地,另一方面使命感和价值观都很正。

晏总经常说,加盟商也不容易,都是拿家里的积蓄出来开店的,一旦这个模式不能真正让消费者收益、让加盟商保持98%以上的存活率,那他的责任就没有尽到位。

我们也一样,不会仗着有这笔投资让他多进些盐津铺子的商品或是改变价格——只有一视同仁地看待盐津铺子和其他企业,才能倒逼我们成长与进步。

首先,想要行业有未来,就需要多方共赢。我们投资他,并不是要在他这里赚什么钱,而是想让产业方和零售方有更加紧密的战略合作,这点非常重要。

只有打通这部分,才能在未来的战略上形成协同,发挥更大的作用,将消费者真正服务好。

其次,不止是零食很忙,如果有能够代表未来的、具备更先进生产力的渠道,我们也会考虑继续战略合作,因为这不是单一企业的力量就能做成的事情。

浪潮新消费:投资之后,你们对接下来的期待是怎样的?

张学武:有两点是我们比较期待和看好的。

第1,零食量贩这种业态是中国所特有的未来社区商业的配套。中国的社区商业如此发达,各个小区都可以承载这种业态。

它的渠道下沉能力也特别厉害,今日零食很忙已经开到了湖南省的每一个乡镇,未来在每一个省的每个乡镇都可以开设。

所以我们认为它的渠道渗透性会非常强。

在合作的过程中,我们的商品也可以渗透到所有的社区和下沉渠道。

第2,渠道天然地离消费者更近。在紧密的合作之后,我们可以实现共创,思考怎样更好地服务消费者,开发出更优秀的商品。

这部分其实在过去的合作中已经得到了验证,他们有大量的数据反馈,可以帮我们补全一些视角。

浪潮新消费:在这几年中,我们看到行业发生了很大的变化,非常多品牌也遇到了瓶颈。在这个过程中,你最大的收获和转变是什么?

张学武:改革开放45年来,饮料和方便面是第1波发展起来的赛道,包括达能和娃哈哈合作建厂、康师傅成立等等。

第2波是甜味食品,比如饼干、巧克力、烘焙和薯片。

而第3波就是中式口味的零食,包括卤味、肉制品、坚果、果干等等。

中式零食的市场规模有4000-5000亿,但有三四十个品类,非常分散,而其中一些具体的玩家也非常有意思。

一些是非制造型企业,可能会面临比较大的困难。还有一些玩家选择的品类太窄,市场空间受限,想凭借单一品类做到上百亿是很难的。

这个问题我一开始就想得比较透。

盐津铺子上市后到底要做多大?如果要做30-50亿的公司,2-3个品类就够了,但如果想做出一家像亿滋、宝洁这样的企业,可能还要再多一些品类,但也不能太多,因为容易把控不住,也没法形成真正数一数二的品类品牌。

因此我们聚焦7个品类,想要把这些品类都做到数一数二,每个估计都要往20亿去布局。

所以基于对欧美日韩等国食品行业发展的理解、对未来经济形势和行业的判断,我们认为底层逻辑有这样几条:

第1,零食的未来竞争会跟方便面和水一样,所以要打造供应链能力、智能制造能力和总成本领先能力。

第2,不要选择具备局限性的品类赛道。我们选择了中式零食中非常有代表性的品类,而且预计能通过2-3个三年战略做到品类里的数一数二。

第3,我们未来的做法就是公司内延式的增长、体系的完善和外延式的品类品牌的合作发展齐头并进。

图片来源:盐津铺子

浪潮新消费:为什么你认为一开始就应该布局得更全面,后期补供应链短板或者拓品类的难度被低估了吗?

张学武:供应链能力、智能制造能力和产品力不是一朝一夕就能补齐的,到底投了几亿,产出多少,是不是设备丢到你那就变成废物了——如果早期没有积累,轮到真正做的时候,可能就是心有余而力不足。

我们在这方面的最大底气就是对制造业的理解和能力打造上的沉淀。毕竟天才的人还是少数,连跳三四级、高中只读一年,这哪里可能呢?

如果是单一品类起家再去做别的品类,说不能做是假的,但如果这么多年都保持这样的思路,企业的文化和基因就决定了是否能实现多品类的协同发展。

所以盐津铺子一开始选择的就是多品类、多品牌路径,确实很难,但我们不可能半途而废。因为战略也是逐渐打磨出来的,越到后面,这条路越是清晰。

浪潮新消费:那么从国际食品巨头身上,我们具体能够借鉴的东西是什么?是那些看起来很高精尖的东西吗?

张学武:有两个方向非常值得我们学习。

第1,品类品牌的一套完整体系方法论。

从品牌建设、品类研究到智能制造,再到全渠道发展,他运用模块化的综合能力打造出一个品类的方法论值得我们学习和借鉴。

第2,借鉴内生增长和外延合作并购的发展路径,去延展品类。

当下的中国休闲食品企业,要么只是做了一个代工去发展品牌,要么是过分迷信品类品牌,但在国内特定的环境下,一定要双管齐下,既要做品类品牌的深度,又要做多品类的宽度,同时精进企业的综合实力,才能稳步向前推进。

这也是我们内部战略宣导过程中,非常重要的理念和观点。

比如薯片这个品类,背后的科技像育种其实并不难。

早期非常多人说薯片很难做,但后来我才知道是一些外资企业对供应链的把控很深。也有人不信邪,比如达利园,所以他们最后搞出了可比克。

其实现在的食品工业,想要做成别人七八成的东西是不难的,但你说他们有没有高精尖的技术,比如专利研究、面粉分析?我认为是有的,但要说这些对价格和消费者选择的影响极大,也不现实。

研发非常重要,但快人一步就够了,不能因为它把发展节奏打乱。

研发更多还是回归到初心和理念上去:

第1,安全、美味、健康,实现高品质且低成本的性价比,在这个框架里做事,中式零食就有得玩。

七八年前,我在长沙最好吃的一家餐馆吃饭,吃是真的好吃,但吃完就不舒服,因为调味剂加多了;后面你会发现,餐饮也越来越讲究真材实料,讲究还原食材本来的味道;

如:山姆的要求是无防腐剂、无色素、无香精,现在这些都能实现了。

第2,往安全上去做,包括工艺端的连续性,减少人员和食品的接触,数字化管理产品品质。

第3,朝着消费者洞察的差异化去走。

图片来源:盐津铺子

浪潮新消费:你们更兼顾全局,导致有些时候会显得慢一些。但当市场上非常多玩家快速起量的时候,你们的长期定力来源于什么?

张学武:我们以前经常被诟病,说为什么不学其他品牌投广告,别人一天的销售额就能抵你们一年,是不是老板年纪大了不开窍?

对我这样说的人之中,还有一个哈佛商学院毕业的女孩子,我当时就问她,娃哈哈这家企业你认为怎么样?她说现在我都没怎么喝过了,肯定是不太行的,但实际上娃哈哈还有500多亿的营收。

所以什么叫战略定力?其实没有那么复杂,你的认知在这里,如果朝着它相反的方向走,那就是想死了。

假如我被误导,去学别人的模式,那我肯定比它死得更快。

浪潮新消费:也有非常多人说,盐津铺子缺乏心智招牌菜。你们在研发上的长期投入究竟给品牌带来了什么?

张学武:其实他也没说错,但我们当时的逻辑是,首先要把安全、美味、健康、新鲜度高的产品做出来,在总成本上占据优势,然后同步开始7个品类的品牌之路,包括打造「大魔王」和「蛋皇」。

确实这几年非常多人执着于所谓的爆品,但我始终认为有些东西更加重要。

以投广告为例,假设有两个方案:

第1种是一个杯子成本5元,广告花费2元,最终卖给消费者10元;第2种是一个杯子成本2元,广告花费2毛,最终以3元卖给消费者。

你会选择哪条路?我当然会选择第2个方案。我们没那么着急,等我把供应链全部打造好,再一个一个品牌来,直接上来就砸30%的广告,可能两三毛钱还是可以的。

图片来源:盐津铺子

浪潮新消费:这种不紧不慢的基因,是从创业第1天就这样想、这样做的,还是中间被现实驯服过?

张学武:我爸爸下海自己开办蜜饯厂,奋斗了7年,才做了100多万的营收,我为什么不能等?相比而言,我们已经很快了。你看有些企业跟跳高一样,一下子跳到百十个亿,但之后就再也上不去了。

慢就是快,我们比较重视综合能力发展的节奏把握。

也正是因为慢,今年我们打造「大魔王」的时候,差不多就是抱着百分百的信心——品牌理解、全渠道建设、研发等一系列模块的综合实力摆在那里,打造心智招牌菜已经变成水到渠成的事情。

我们一出马,大魔王的招牌麻酱风味素毛肚直接引爆行业。所以还是要有过程,这样基础才会更加稳固。

图片来源:盐津铺子

浪潮新消费:中间是否有过动摇或是纠结?

张学武:从来没有。

中国要出一家伟大的休闲零食的制造业企业,其实是很难的。直到今日,在中式零食行业,没有一家超过100亿营收的制造企业。

中式零食赛道有两种不同基因的企业群:一种是中小企业,做了一辈子,好的可能就两三亿,差的也就几千万;第2种就是单一品类品牌的头部企业。

所以对于盐津铺子来说,多品类、多品牌的机会就摆在这里。

当然,我有这样的雄心壮志,能不能真正做成依然是未知,但起码我们具备这样的基础。

这条路我想得无比清晰,无论有怎样的困难艰险,我都要努力向前走。可能五年十年做不成,但更长的时间维度里我一定要做成。

浪潮新消费:盐津铺子其实很早就开始布局子品牌,但今年才开始喊多品牌发展的口号。今年你们对这件事情有了哪些新的理解和规划?在做法会有哪些显然的不同?

张学武:战略更清晰了。我们认为这几个品类未来能够达到200亿以上的份额,至少有几个出类拔萃的品类品牌出来了。

其实我们的大魔王魔芋采用的是跟随战略加上差异化。当时我们提出做魔芋时,逻辑就是友商的魔芋丝做得好,那我们能不能做出一款素毛肚?

友商一直想着把魔芋丝做好,没有关注这个品类,所以在我们参与进来后,魔芋素毛肚品类和大魔王这个品类品牌很快就成长出来了。

当魔芋素毛肚的第1品牌出来之后,想要带动魔芋丝这一品类的销售也就顺理成章了。甚至我们开创的魔芋素毛肚品类的市场份额,现在比魔芋丝的还要大。

图片来源:盐津铺子

这时候即便别人认识到这一点,并立马进行布局,我们也已经有了先发优势。因为我们在魔芋素毛肚的研发上花了3年的精力,供应链端的智能制造已经拥有了几年时间的沉淀。

另外,鹌鹑蛋这个品类我认为也有机会:

首先,鹌鹑蛋作为一个小品类,是存在痛点的,因为原料存在风险。

大家以前卖鹌鹑蛋、吃鹌鹑蛋都是从生鲜清水蛋开始,市场不大,没有大佬和行业资本关注如何让鹌鹑蛋像早十几年前的鸡蛋一样实现标准化养殖生产。我们要想走这一条路,就必须要重资产把前端研发、数字化养殖的源头建起来。

调味只是工艺而已,鹌鹑蛋最大的价值还是在蛋本身,如果我有了供应链的基础,又有品牌打造的能力,这个大类的第1品牌也就出来了。

而且,在鹌鹑蛋板块做起来之后,鸡蛋也可以协同发展起来,所以我认为蛋皇未来会是数一的品牌。

还有鱼糜制品,我们的鱼豆腐目前情况是“冠军单品”,这个赛道大多是单一品类的公司,组织体系、协同性没有那么强,所以未来我们的鳕鱼零食品牌「纯鳕」也能做起来。

我们公司致力于打造几个核心的品牌,其他的通过并购以及协同发展的形式参与,比如肉制品、烘焙,我们都有可能链接行业数一数二的品牌。

内生式和外延式协同并进,核心是要掌握好节奏。

浪潮新消费:你们怎么认定哪些来做内生,哪些来做外延?

张学武:对于本身机会很大,我们又有能力做到数一数二的,比如魔芋品类的大魔王、鹌鹑蛋品类的蛋皇、海味零食的31°鲜,就选择内生式发展,如果是我们自身做不到的,就借助外延式和其他企业共同发展力求做到数一数二。

我们看到了有非常多打出了爆款的企业,基因与我们非常类似,所以我们希望能够用外延式发展,跟有品牌沉淀的比如老字号、有品牌深度和张力、有企业家精神、有长期主义的企业共同发展。

我们可以结合我们公司的核心实力比如研发、智能制造和全渠道一起来打造它这个品牌,通过外延式的发展,我们可以和休闲零食行业最优秀的企业家们一起来致力于这个品类发展。

图片来源:盐津铺子官网

浪潮新消费:在往这个7大品类聚焦的过程中,最让你痛苦的是什么?

张学武:只要方向对了,就坚定地按照这条路走,痛苦的反而可能是别人。

有的人会被增速、增长给框住,一旦被瓶颈卡住就会痛苦,但其实本来就要经历缓慢发展的过程。

我们向7大品类聚焦,其实比单一品类的公司更好过一些。毕竟品类存在起伏,今年好一些,明年差一些,单一品类的公司在经历周期和原料影响的过程中,可能会有一些年份非常难受。

对我们而言,东边不亮西边亮,今年这个品类难一些,但另外几个品类可能还比较好,综合来看更抗周期。

这套理念同样可以迁移到渠道维度,押注单一渠道的品牌会更加痛苦,布局全渠道的更能抵御风险。

浪潮新消费:在大魔王的实践过程中,你们获得了哪些新的认知?

张学武:大魔王是我们第1个打造的品类品牌,从目前情况的成绩来看,略超之前的预期。不管是在全渠道的发展还是产品创新这些模块上,我们都做出了亮点。

大魔王的产品打造其实主要分为两块:一是魔芋胚体,二是风味调整。市面上可能普遍存在的是香辣和麻辣味,我们通过调研,找到了麻酱这一创新口味。同时,从火锅菜到休闲零食,我们探索出了更优秀的胚体和口感。

我从中获得的体会是,要从用户思维出发来考虑问题,用户的精准判断比公司权威或是经验更加重要——大魔王这个品牌,包括名字、口味、包装设计,都是和用户共创出来的。

图片来源:盐津铺子

几千个消费者不断提供反馈,然后我们以此为依据进行调整。

今年品牌落地后,我们也在构建这种反馈再迭代的体系,电商渠道、零食量贩就都是非常接近消费者的地方。

而且我们发现,站在过去的基础上去打造品类品牌其实是得心应手的。坚持在这条路上走下去,其实非常多东西都会成为复利,这也坚定了我们年初制定的“逐步打造品类品牌”的方向,所以我们其实越做越有信心。

浪潮新消费:未来盐津铺子将重点关注的是什么?

张学武:首先,非常多人觉得盐津铺子不重视品牌建设,这块我们确实要加以重视,关注品类品牌的打造。

其次,研发是一个企业的长期生命力,我们要一如既往,甚至看得更重。

最后,不要好高骛远,不要总想一口吃成个胖子,保持公司自身的发展节奏。

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