过去的春节和不少创业的朋友聚会,大家都感觉到今年的冬天有点“冷”

ToB创业的兄弟们,都在为资本寒冬发愁。

的确,2020年,2021年大量的资本催生了非常多新一代的软件创业公司,我所认识的数据圈有经验、有能力的人差不多都出来创业了,而从2022年资本冷却,到2023年资本寒冬,放眼2024年只会更冷,这些当年“为梦想而窒息”的创业者,第1次经历经济浪潮的洗礼,所有的创业者(包括拿到大融资、小融资的)都在考虑如何保证现金流和Break Even的问题。

于是有一些软件创业者告诉我说,现在接一些软件定制项目来养活公司,我都和他们很明确的说,不,你这样救不了你的公司,从财务、产品、融资几方面定制都不能救软件公司,只会加速公司坠入深渊。

财务上,定制救不了软件SaaS公司

过去经常听做软件创业的兄弟经常说“大不了我们做项目也能活着”,这是一个错误的观点,我先直接用财务报表给大家算一笔账,为什么一个软件公司做软件外包项目是不能活的。

首先,作为软件公司,你和人力外包公司的人员构成是不同的,特别是在初创阶段,一个软件公司,总要有产品经理吧?总要有市场人员吧?总要有销售吧?什么?你都没有,那么你全员都在写代码么?不是,对吧。好,我用一个10个人初创公司举例来测算下情况。

小A是一个10个人初创软件公司:
成本比例:写代码的人成本80%,不写代码的(市场和销售)成本20%,(研发:市场是8:2这个比例很低了,可以看下财报,一般成熟的软件和SaaS公司在5:5,Salesforce甚至到 4:6);

薪资成本:假设下全公司的薪资成本:市场和销售薪资算低一些税前整个工资包(包括提成激励)11000,程序员也找便宜的税前19000(平均薪资),公司成本要多30%(公积金、社保、医保),对应就是15000和25000,按照前面成本8:2总成本比例分配下,7个研发,3个市场,公司的薪资平均成本是22000(我相信大多数新创立的软件创业公司都达不到这个成本水平);

其他成本:差旅一个月5000(销售见外地客户),办公室一个月1万,杂费5000, 一共2万;

公司一个月总成本:240000。

同样你按照同样成本可以扩大到50人,100人,只要2:8比例不变,整体平均每人的成本是一致的。我们来看下客户这边的情况:

客户人天单价:1500/天(有高级,有低级,这是一个中级的标准);

客户折算人月单价成本:32250 ,税后收入30424(公司税前,公司6%税后收入为30424,每月人天统一以21.5记录,后面公司人天单价成本也一致)。

然后我们核算一下整个小A公司经营状况,这里还有一个重要参数,就是你的工程师是不是每时每刻都在客户的项目上产生收入,这个比例叫做Utilization Rate(UT%),一般来讲不可能是100%,普通外包公司做到75%就比较优秀了,我们这里 UT%定义为90%,也就是你的程序员不休年假,不请病假,10%的时间是没有接到项目的时间(不可能所有的需求全都正好接在一起),公司用这些时间让程序员去做POC、发版、去客户部署、写文档、答疑,我们得到以下参数:

公司每月税后收入:30424*7*90%=191675 (客户给你的税后收入*程序员个数*UT%);

公司每月成本支出:240000;

公司每月亏损:48325元 ,亏损20%。

所以每个月公司亏损20%,这里还不计算现金流支出和回收的时间(就是你每个月付工资出去,但是客户是分阶段验收,甚至延迟验收),而且所有的假设都是最好的假设情况,UT 90%,程序员价格都是地板价,客户给外包的价格也不算太低,在这个完美情况下,依然亏损20%。

这是因为产品公司的架构设计不是外包公司设计模式,外包公司的运营UT%和低价员工快速入职离职是核心竞争力,产品公司(特别是互联网背景的产品公司)根本达不到这个运营水平,越做项目只能越亏损。

所以财务上,定制是救不了软件和SaaS公司,如果你的公司人员成本还高而UT%运营的不好,比我这个计算值还低,你的亏损比例只会比20%还要高,做定制就是饮鸩止渴,越做越亏。

产品上,定制救不了软件公司

这时候又有人会和我说,定制化之后,非常多都可以在别的项目复用啊?我还可以把它规划成产品,大幅减少别的项目上的投入。

这就是另一个创业者给自己的灌的迷魂汤!

定制化各个客户的需求一定是发散的,特别是在你开始想“救”这个词的时候,你对客户需求是没有把控权的。而在一个领域里,做得越大而全,你在每个客户可以复用的功能就越少。

你可以参考下做数据中台的厂商,都是做大而全的数据中台“软件”,哪一个厂商真的做成标准软件,靠标准交付现在盈利了呢?饼画的越大,反过来,接到合同后,客户对你的需求也就越多,你不可能专注在某一个点做深入,做的比客户考虑的还深刻,从而‘Lead’客户,而不是让客户‘Lead’你。

举一个例子,白鲸开源的DataOps产品中的WhaleScheduler调度模块是DolphinScheduler调度的商业模块,继承了开源的几千个功能和已经开发了几千个功能点之外,内部还有5000多个backlog的功能点,排期都排到了2025年。只是大数据调度一款产品,加上数据同步的WhaleTunnel上万的功能点的排期。你想想,完备的数据中台需要多少人年的研发才可以做成产品化的功能?

所以,你现在明白海外为什么做SaaS公司都非常专注,一方面是海外分工决定的,另一方面,是软件生态本身就是把一个细分领域做深、做透,才可以把产品功能给客户的复用率最高,从而达到公司的利润最高,大而全和提供定制化服务,都不是初创公司在核心产品还没有立住的时候玩得起的。

定制化对于软件产品的初创公司来讲,用“饮鸩止渴”形容再不为过。

融资上,定制救不了软件公司

而融资上,定制的收入看上去收入规模变大,投资人初期会比较喜欢。但是,随着你面铺的越广,想做成产品化的前期投入的资金和周期越长,需要的具有专业的能力人越多,收入越大、亏损越大,收入陷阱越大。这在资本充足的年代,大家还是愿意用资金换市场和未来的希望,而现在资本寒冬的时候,这种模式就行不通了。

我一个投资人朋友提到的一个案例,他投了一个软件公司,成立6年了,最近连续3年,每年6000千多万收入,估值很高,但是每年亏2000-3000万,收入一增长,财务亏的就更多。

在现在这个环境下,新的融资也融不到,收入少了更融不到,亏损大了也融不到,很尴尬。从财务表现上,我一眼就知道这是做软件但是做成项目型的公司。

这样的公司现在属于一个很尴尬的局面,前期还可以用打磨产品研发的方式来说明亏损来源,但是到后期C轮的时候,定制服务的收入模式和产品收入模式就会出现本质的差别,披着产品外衣,进行定制的运营体系就比较困难了,做定制项目成本压不过外包公司,做软件的话核心竞争力又不够。

定制化的公司就是初期收入增长很快,但是后期增长乏力,盈利又遥遥无期,资本也不会看好这种收入模式。

这就像本来一个兰州拉面的铺子资金和人员,你看私房菜单价高,要做定制私房菜,尽管都是餐馆。但是你投入前期的资金规模,厨师水平,整体人员的配备,运营方式都不同,所以,你为了增大整体收入,本来做拉面的馆子,你去做定制大餐,不说大餐的质量如何,你投入的成本、时间,风险都会扩大,最终成功的概率也会成倍减少。这就像满街你看到的是私房菜多,还是拉面馆子多,而你没有做过高端餐饮的创业者,去开高端餐饮,可能赚的还不如连锁拉面馆子多,最后还把口碑砸了。

在当前环境下,对这样的软件公司,我的建议就是收缩产品线,收缩到你最擅长和专注的产品线上,别天天想私房菜,该做包子做包子,该做拉面做拉面,在你熟悉的领域里去持续创新,把自己的MVP先做好财务闭环。

与其做定制“救”公司,不如收缩产品线,裁员、降薪,保持公司核心竞争力更重要。

别觉得下不了手,其实你回想下,乔老爷子当年回到苹果,做的事情和你现在做的事情是一样的,裁撤产品线和不赚钱的业务,专注在苹果最擅长的领域里进行突破。不专注在公司最擅长的点,一味迎合资本的收入要求,做不成真正的产品公司,未来也没法有更好的财务表现。

定制要做么?要做!

软件公司不做定制化也是不对,定制化还是要做的。

我讲到这里,大多数人可能懵圈了,全篇你不是说定制不能救公司么?为什么还说要做定制呢?

我这里说的定制,不是为了救公司做营收的定制,而是不以营收为目标公司主动定制,主要避免软件公司的另一个极端:闭门造车。

大多数创业者都是技术背景,行业和业务背景都不足,很容易团队就陶醉在自己技术先进性的迷局里,而不管这是不是用户最需要的。所谓的PMF(Product Market Fit)是停留在在自己心里的,而不是真的经过市场检验出来的。

所以,早期的软件创业公司一定要接触用户,多和客户讨论需求,对于自己的roadmap,引导客户,和客户相互碰撞讨论需求出来,而不是自己拍脑袋出需求。

而我相信大多数企业遇到的问题是,客户经常有非常多需求,怎么检验真需求还是伪需求呢?最简单的办法,就是付钱!看上去也是定制,但本质完全不同,你的目标不是收入,而是行业理解,以及可复用的产品功能。

如何去控制需求呢?这是一门艺术,要找对客户里面资深的产品和负责人和客户讨论“共创”需求。你要挑中自己的“天使客户”,这种天使客户对行业和这方面的技术场景非常了解,可以和你深度讨论对话。那么你也只对天使客户开放需求和定制。

例如,我在做的白鲸开源,它是一个主要运作Apache DolphinScheduler和Apache SeaTunnel背后的商业DataOps公司。白鲸开源当年只对中信建投(一家Top3的券商)开放了需求定制,是因为对方团队非常懂数据同步和调度,他们和我们核心团队一起共创了非常多产品功能,还拿下了非常多奖项和案例。

而白鲸开源同样的功能稍微进行内部迭代就拿下了中信证券,申万宏源等等头部券商,因为你的团队懂场景,功能满足客户最终的需求。

在券商行业,因为白鲸开源产品的Know-How,行业的最佳实践,头部标杆效应,产品口碑都到位了,商机和售卖就不会发愁。在券商领域,差不多提到DataOps、数据调度、数据同步用户就会一定要看白鲸开源,大量代理商和合作伙伴也会加盟进来,对于普通券商来讲,产品拿来就用,甚至可以用大券商的最佳实践规范自己的大数据开发流程。

这就是一个比较好的“定制化”实践例子,当然,白鲸开源做类似的行业去年还拿下头部的保险、银行,也是用类似的方法,至于为什么做软件我还要求团队分行业做,我在后期的文章再分享。

所以,公司早期的时候选择“气味相投”的客户,贴身讨论需求和进行共同设计后的“定制”,可以避免同志们做的产品过于“阳春白雪”,曲高和寡,没有PMF;但是,我们也要拒绝没有目的性地做定制,把自己变成“下里巴人”,更不能妄想用“定制”来救公司。

最后的话

作为创业者,你要知道现实是很残酷的,90%的创业公司都是生存不过3年的,特别是软件公司。这就像你是一个做包子的公司,发现包子在市场上卖不出去,你不要妄想着卖定制化的包子就能活下去,这样还是死,而且死的很难看。

还不如在现金流还相对充裕的时候,重新做PMF(product market fit),换个方式用同样的工艺也许卖馒头公司就活了,至于卖馒头能挣多少钱,挣多少钱就养多少人就好,定制一定不是出路,而是死路。

全球的资本从来都是“锦上添花”,从来不会“雪中送炭”。在资本寒冬的时候,比拼的真的是产品本身的硬实力,而不是资本运作能力,某种意义上来讲,对已经有PMF的初创公司也是好事,大潮退去的时候,我们才能看到谁是在裸泳。

最后,祝各位创业者早日找到自己的PMF,穿越寒冬。

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