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需求有两种,第1种是客观实际存在的需求,第2种是老板的想法,两种需求非常多时候是一致的,也有非常多时候不一样,但老板的想法往往是必须要实现的。另外,“对上管理”的工作往往也是最难的。

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非常多企业的信息化部门感觉老板不重视信息化,导致非常多工作很难开展,所以很痛苦。或许可以换个思路,老板不重视的,说明很可能就是老板不想要的,老板不想要的为什么要做呢?宽慰有类似境遇的信息化部门,把客观实际需要做的内容都报给老板,老板决定做什么就做什么,老板不想要就不做,其他的或许就不用太纠结了,平常心。

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非常多问题并不是因为上信息化项目才出现的,而是一直都存在,只是因为要上系统,业务和管理逻辑必须落在系统上,这些问题就绕不过去了,才显现出来,或者变得尖锐,而这些问题的实质往往都是业务或者管理问题,而不是信息化的问题。

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对乙方来说,赚不到钱的需求基本都是伪需求;对甲方来说,不花钱就是办不成事。甲乙方直白点就是买卖关系,信息化建设时,先把要买的和要卖的都说清楚,甲方有多少钱就办多少事,乙方有多大本事就办多大的事,大家坦诚相待,不要互相画饼。

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项目级别与领导级别有一定的对应关系,对部门级项目有部门领导就行,对企业级项目就需要企业级领导牵头了,而对于集团级项目就一定需要集团级领导主抓才行,没有对应级别的领导推动,非常多项目注定是无法成功的。

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厂商应该把“栓心留人”作为第1要务,一旦人员流失,厂商的能力往往也就流失掉了,相当于厂商很难积累到实质的业务能力,造成长期处于低水平发展状态,自然也就很难变大变强。对于企业信息化类的厂商,在帮客户解决企业管理问题之前,或许应该先把自己的企业管的更好,一则客户需要专业的厂商,另外就是,厂商自己管理的好才能让自己的产品和服务更有说服力。

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信息化项目真的挺贵的,软、硬件贵,服务贵,并且会持续花钱,同时一分价钱一分货,所以如果没有准备好,就不要轻易开展信息化建设。信息化项目往往就是那么复杂,没有足够多的资源投入就是做不好,不能回避这个问题。

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企业信息化领域的供给侧,虽然经过了多年的发展,也取得了非常多成绩,但选择一些软件产品或者厂商时往往仍然会感觉是在妥协,一些产品或者服务还是没有足够好,用户真正可选的并不多,有时只能是勉强选一个。

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对集团级项目要慎重,因为业务、管理和技术复杂度更高,项目规模大,资金和人员需求也更多,特别是,如果要做就全面持续做下去,否则根本就不要开头。就好比一个人吃饭,如果准备的不充分自己饿一顿也就罢了,如果张罗非常多人吃饭,一大群人都到了,但发现准备的食材远远不够,这种影响就很大了。即,单体的事或许都好凑合,但集体的事基本都是大事。

一定意义上讲,甲方可以不专业,但乙方必须专业,甲方采购的就是乙方的专业产品和服务,甲方也希望乙方比自己更专业,专业的乙方可以带着甲方把项目做好。

当纠结于信息化的价值时,可以想想如果没有信息化会怎样?比如大家都在使用智能手机,而你只有固定电话一样。

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