每年年底都是企业进行年度总结复盘和下一年经营计划制定的时候,然而非常多企业在推演年度经营目标时会过于保守。

大部分的企业制定年度经营目标的逻辑是:今年做了10个亿,往年一般每年增长20-30%,所以2024年的经营目标定保守12个亿,挑战13个亿。

这个逻辑最大的问题就是忽视了市场的大环境,又没有分析客户的需求变化,以及当前的竞争环境。

这就好比一块地产多少粮食该如何预测?要综合考虑非常多因素:

天气预报说今年有半年是雷暴雨冰雹这类恶劣自然天气,那我们对产粮的预期就要进行调整,否则制定的目标所有人都觉得是天方夜谭,那就无从下手了;

过去我们种的是芝麻,明年我们还可以种西瓜、桃子、地瓜,不一定要一直种芝麻,产品组合不一样,产量当然不一样;

去年我们是锄头耕作的,今年改用拖拉机,那么产量也是不一样的;

去年我们干多干少都一样,耕作的人就容易出现出工不出力,今年我们提出多产一斤粮食,耕作的人可以多分一两,那大家动力不一样,真正投入到生产的时间肯定也不一样,自然产粮也不一样……

企业经营也是如此,增长的预测不要局限在过往的经验,而是要做详细科学的经营分析,本文分享五个业绩增长视角,通过这五个视角来审视年度经营目标,帮助大家打开思路。

画出作战地图

实现业绩倍增要做的第1个事情就是画出作战地图,这张图可以帮助我们全盘思考竞争局势,帮我们搞清楚:

我的目标客户是谁?他们在哪里?

有哪些机构可以帮我们构建一张直接触达客户的网络?

我做哪些动作可以增加我们在客户面前的曝光率。

我做哪些事情可以提升客户的体验。

非常多公司的经营计划都是只存在在少数几个高管的脑海里,下面的人没有清晰的概念,于是就会出现“钓鱼式营销”,鱼饵就是公司给的业务招待费,钓上来哪个算哪个。

如果年初做好规划,提供品牌经营策略、渠道策略、圈子经营等方式,就可以构建一张网,把目标客户一网打尽,提升赢单率。

作战地图的第1部分是研究清楚客户诉求是什么,第2部分是基于客户诉求制定解决方案,第3部分是基于前两者制定作战打法,并且细化到选择什么样的客户,用什么样的策略。

完整的作战地图展开来十分详细,对于我们怎么去获取机会点,如何进行组织对接,业务咨询层面怎么开展,怎么搭团队,怎么分阶段落地,怎么去做场景设计,都做了详细的布局,最后还要落实到我们的年度关键任务上。

通过作战地图,整个公司无论哪个部门的人一看就知道,我们接下来公司要重点去抓的客户的需求是什么,我们可以做什么,我们应该接下来抓哪几个重点工作。

之前一个客户,一年时间就实现了95%的增长,这种神话的出现一定要靠组织行为,靠有意识的布局来实现

把全能个人变成专才团队

第2个技巧是从“全才个人”转向“专才团队”,这对非常多10亿规模内的公司是适用的。

非常多企业在招聘时都希望找到全能人才,以销售岗位举例,要求是一个销售同时要承担6个角色,要做好客户经理,也要做产品经理,还要做解决方案经理、交付经理、回款专员,甚至还要做客服专员。

但随着企业发展,团队势必要扩张,这时如果坚持要全才,会发现招聘十分艰难。想要招聘和培养更容易的话,就需要把原来的“六边形战士”变成六个专人,你会发现找六个各有专长的人会容易得多,每个人做好自己的一段,有分工有协作,按照流程运作起来,整个盘子能转起来了。

这时一定有人会问,我找一个人就可以,为什么还要六个?除了这样能胜任的人难找以外,还有一个很客观的原因,一个人能搞定那么多事情,肯定他在原来公司已经在带团队了,而在你这里,你只想要个大客户销售经理,那个人那么能干他的薪酬必然也高,管项目交付、管收钱、处理客户投诉都很花时间,表面看起来你节约了5个人的成本,实际上是你花了一万五的价格干了几千块钱的工作。

举个例子来说明,一个全能人才的薪酬是2万/月,主要价值在客户经理这一角色,一个回款专员是5000/元,你相当于付了2万的工资让这个全能人才有一部分时间在做5000元价值的工作。表面上看起来人头少了,实际上成本更高了,因为这个人他投入在客户界面的时间变少了,他没有时间去做他真正应该投入精力的事情。

所以我会说当我们的规模起来后,一定要从全才转到专才去发展我们的队伍。

这就像我们原来说的工匠精神,要生产一把椅子,一个匠人需要从头到尾什么都会,什么都做好,这样对匠人的要求不仅高,工作的产出也有限,质量也会不稳定。但随着工业化发展,椅子生产变成了流水线作业后,大部分人经过简单培训就能上岗,生产效率提高的同时品控有保障。工业化颠覆了手工业,在企业里,这种颠覆也是必然趋势。这个逻辑请一定要认真思考。

从卖单个的产品到卖解决方案

第3个技巧是从卖单一产品到讲故事,也就是卖解决方案,刚才有同学说他们未来要做集成,打通上下游,这其实就是一种卖解决方案的方式。

非常多企业都是卖单一产品起家,但如果始终卖单一产品,你会发现市场的产品同质化程度很高,利润是透明的,我们很难赚到比竞争对手更高的利润,但如果我们把其他的产品和服务装载进去,那是完全不一样的层面,甚至可以实现对同行的降维打击。

例如同样是矿泉水,农夫山泉打造的形象就是“我们不生产水,我们是大自然的搬运工”。这几年我在客户的会议室看到放的矿泉水基本都是农夫山泉,俨然已经成为高端会议的标配了。

再举个例子,我在华为工作的时候最讨厌的就是对接一堆供应商,例如搞个年会,表演、现场装饰、主持人服装化妆、抽奖、礼品等等,事情很繁杂,但是我要是加一点钱选择一家广告公司,他们就可以一条龙提供服务,我只需要参加会议做选择题就行,特别节约时间,保质保量又省事,何乐而不为呢?

说到底,卖解决方案就是“卖产品+卖服务”,帮客户提升工作效率。

从逐个突破转向大批量复制

之前大家分享了一个竞争情报收集和分析的材料,其中一个竞争对手里在短时间内快速挖掘非常多大客户、大项目,我们把竞争对手的标书拿到后,发现他们会刻意呈现某技术框架的优势,然后快速在同类的这种客户里复制。

一般来说单个项目都很难赚到大钱,但是快速复制就可以。

例如以前我们做国内某机场项目投入了好几百号人搞了好几年,项目金额很大,但是毛利比其他项目都要低,我们后来把里面共通的部分提炼出来,快速做成机场几个典型的数字化转型方案,然后在大兴机场、双流机场、白云机场、虹桥机场等等国内机场都进行了复制,快速提升了市场占有率。

对你们来说也是一样,聚焦在哪几个行业的客户,然后做我们自己擅长的事情,然后做复制。

把优秀的个人变成优秀的组织

这是一个简单的公式:

业绩规模化增长=每个人卖得更多×能卖的人更多

通过公式我们可以看到,除了增加单个销售的产出,我们还可以让能卖的人变得更多,后者才是组织能不断复制扩大的关键。

在销售团队中,做好四个工作可以帮助我们形成优秀的组织,让能力不断复制:

第1,销售动作标准化,目的是让每一个人都知道到底应该干什么,怎样可以干得好。例如去拜访大客户之前,要做拜访策划,拜访策划里就要分析我司的拜访阵容怎么搭配,每个人的角色分工怎样设计,在哪些点上要重点引导客户,客户哪些关键人在现场,他们有啥喜好……这都是我们要规定好销售人员在拜访客户前准备的动作(

通常这些标准化的动作来自对过往经验的萃取提炼,企业可以形成一本《销售打法书》,作为学习材料。

第2,销售工具的支撑,销售工具就是我们各种的营销材料,例如产品介绍、行业解决方案材料、成功案例的材料等等,这些工具是销售的弹药。

第3,内部训战。通过内部训战把销售标准打法、销售工具内化到销售人员的日常行为里,让他们熟能生巧。对于一线销售人员的训练一定要细化,除了学习还要反复演练。

第4,销售管理工作的标准化,例如销售漏斗的管理、订单结构的分析、客户结构的分析、市场数据的分析,都属于销售管理标准化的内容。

可以说,规模化增长的关键就是标准化,销售行为和销售管理的标准化。最怕的就是一个公司所有的成果和经验都集中在某几个人的脑子里,没有变成组织的经验,如果这个重要人物走了,大量的客户会流失掉。如果没有经验的积累,也没有对解决方案进行包装升级,后面就很难做复制。

到这里,你学习了业绩增长的五个思路,在文章的最后,给你布置个作业,用上面的这五个技巧去倒推优化2024年度的经营目标,看还能提升多少?

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