这是最好的时代,这是最坏的时代--狄更斯《双城记》。

对ToB大客户销售而言,这是一个最好的时代,供需信息获取变得越来越容易,销售线索和商机不断涌现。这也是一个最坏的时代,客户变得越来越专业,项目竞争越来越激烈,以往搞定一两个关键人就可以拿下大项目的方法越来越不好使,大客户销售的复杂度和不可控因素急剧增加。

当前,面对VUCA时代的不稳定性(wolattile)、不确定性(uncertain)、复杂性(complex)、模糊性(ambiguous),客户身处充满竞争和不确定的商业环境中,需要随时应对各种变化和挑战,采购需求和流程随需而变,越来越难以琢磨。

作为业绩增长“火车头”的ToB销售,如何快速识别关键决策人,针对关键决策人的动机和需求,顺着客户的战略意图,制定针对性的拓展计划,实现双赢合作,显得格外重要。

ToB项目,如何判断关键决策人?

在ToB销售项目运作过程中,我们经常会碰到这样的事:某个客户关系做得差不多了,双方谈得非常愉快,客户需求真实存在,合作意向也很明确,但等到项目即将进入招标采购阶段的时候,对方却说:“哎呀,这个事情我做不了主,我得跟领导汇报一下,看看领导的意见再做决定。”

一瓢冷水泼来,一切回到起点,重新开始,前期的投入付诸东流。之所以遭遇如此局面,根本原因在于我们没有找对关键决策人。

一个人是不是关键决策人,其实说的是他的决策影响力,简单来说,就是他说了算不算。同一个单位,不同人的决策影响力是不同的,哪怕是同一个人,在不同项目中的决策影响力也是不同的。在我们正在跟进的项目中,如果这个人经过多方验证,属于“一言九鼎”、“一锤定音”、“左右全局”的人物,那么恭喜你,这个人就是“关键决策人”,是那个“说了管用的人”。

那么问题来了,ToB项目,如何判断谁是关键决策人呢?

这是一个复杂的问题,得具体问题具体分析。

我经常分享一个关于“签字笔”采购的案例。我问:你们企业组织一次今日这样的内部培训,需要购买30支签字笔,请问关键决策人是谁?

大家回答基本趋于一致:本次培训的执行者,通常是行政部或采购部的职员,就可以确定此事,甚至不需要请示领导,她就是关键决策人。

我又接着问,如果你们是一家专业从事培训的机构,每月组织15次以上培训,每次不少于200人,也就是说每月至少需要3000支签字笔,请问,谁是关键决策人?

有人说,还是行政部或采购部的职员,因为采购3000支笔的金额也不大,她完全可以做主。也有人说是行政部或采购部主管,虽然单次采购金额不大,但年度采购数量还是比较大的,因此主管说了算。

从实际调研情况来看,这个时候,客户采购流程大多会发生变化,有可能是职员负责选型和采购流程,同时需要主管审批,那么职员和主管都是关键决策人。

我再问:如果你们公司是一家大型央企集团公司,下属分公司、子公司员工合计30万人,公司需要集采日常办公所需的签字笔,估算年采购数量不低于180万支,请问,谁是关键决策人?

这个时候,大家都觉得行政部或采购部的职员没有决策权了,至少也得是行政部或采购部主管,甚至是公司副总裁及以上领导,这个时候,部门主管和分管领导就变成了关键决策人。

你看,同样是关于“签字笔”的采购,不同的金额和用途,客户的采购和决策流程不同,关键决策人随之发生了变化。

在ToB销售里,有这样一个说法:找对人,就等于成功了一半。因此,快速准确地找到关键决策人,是销售过程中至关重要的一步。那么,如何快速识别关键决策人呢?

总结了以下八个参考因素,供大家参考!

跟项目采购目标相关

一般来讲,客户是因为需求和动机才发生采购行为,客户清楚自己的需求是什么,才会形成明确的采购目标:需要采购什么样的产品/服务,给哪些部门使用,解决哪些问题,最终达成什么目标。

ToB项目中,客户采购目标是自用还是作为生产资料用于再生产,采购流程和关键决策人大不相同。

举个例子,客户购买服务器,是用于自身信息化建设,还是作为配件集成到自己的解决方案中,采购主体和关键决策人截然不同。

用于自身信息化建设,采购主体是信息中心/IT部和采购部,关键决策人是该部门的主管。如果是作为配件集成到自己的解决方案中,采购主体变成了研发部、技术部和采购部,关键决策人就是这几个部门的主管。

与职务和职级相关

一般来讲,在ToB项目中,职务级别越高的人,对项目的影响力越大,俗语说“官大一级压死人”。

项目金额越大,最终拍板的人职务级别越高,非常多大项目到了运作后期,中基层可能连列席会议的资格都设有,更谈不上施加影响了。

因此,在一个项目组中,职务级别越高的人,越是关键决策人。

与岗位职责相关

在其位,谋其政。每个岗位,都有对应的工作内容,在谁的职责范围内,决定了谁会参与,这就是我们常说的“屁股决定脑袋”。

举个例子,如果一个项目涉及设备升级和工艺优化,生产部门一定会参与;如果涉及财务和风控管理,财务部门必须深度参与。那么,这些跟自己岗位职责强相关的、深度参与项目的核心人员就是关键决策人。

与工作资历相关

在ToB项目实战过程中,我们发现,客户单位有些人虽然职级不高,但是工作资历很深,曾经跟随老板“南征北战”,立下汗马功劳,或者在企业工作多年,见多识广,加上对公司忠心耿耿,深受高层器重,那么这个人在项目组中的影响力和话语权,通常比其他人要大,这个人也是关键决策人之一。

与专业程度相关

如果一个项目涉及非常多的专业知识和能力,那么在这些专业知识和应用经验方面非常丰富的人,极有可能影响力更大。这类人,可能来自客户内部,也可能来自外部,例如高校、研究机构、行业协会、业内同行的专家或顾问。这些“术业有专攻”的人,往往能影响和左右高层管理者的想法,也是关键决策人之一。

笔者曾经担任过某省医疗卫生行业的销售主管,我发现在医院的信息化建设上,信息中心主任往往话语权最大,因为信息化是一个技术要求极高的专业活,而医院的核心管理层,无论院长、书记、分管副院长,或者医务处处长、采购处处长,大多学医出生,对信息技术不够了解,更谈不上精通,因此不会太多干涉,以免承担决策责任,所以医院的信息中心主任就是关键决策人,信息中心主任认可的技术和解决方案,更容易得到成功应用。

与个人风格相关

在项目决策链上的关键人,每个人的决策风格差异很大。

有些人强势,敢于在公众场合表达并坚持自己的意见,驳斥不同意见;有些人则为人相对随和,注重内部团结与和谐,容易妥协和退让。在其他因素相同时,相对强势的决策人影响力更大,更容易左右其他人的意见和想法,这些人就是关键决策人。

与项目阶段和流程相关

ToB项目在不同阶段,往往由不同人负责和主导,因此关键决策人会随着项目进展发生变化。

在项目启动阶段,使用部门的专家和主管是关键决策人,他们的意见很重要,他们不认可就无法往下推进。

到方案评审阶段,技术部门参与度更高,他们拥有技术方案评估和推荐的权利,技术部门的专家和主管就成为了关键决策人。

而到了采购阶段,采购部门、财务部门占主导,他们承担了商务、服务等综合条件评审的权利,采购部门、财务部门的主管又成为了关键决策人。

因此,项目不同的运作阶段,可能出现不同的关键人,所以,ToB销售需要了解项目所处的阶段和客户决策流程,预测哪些人将会参与进来,提前布局,未雨绸缪。

与内部政治相关

企业是由人组织的群体,有人的地方就会有江湖,有人的地方就有政治。

同一个项目组中,有些人之间关系特别好,工作中相互帮衬,凡是他支持的,我就支持;有些人之间关系很微妙,明争暗斗,凡是他支持的,我就反对。

因此企业里面会形成多个派系和“山头”,非常多领导,为了降低决策风险,会采取“三权分立”策略,故意安排多个派系、多个部门、多个人员参与项目决策,表面上各负其责、各司其职,实则互相制衡,领导坐收渔翁之利。

ToB销售高手,往往会利用这种内部政治,取得处于优势地位的某一派关键决策人的大力支持,从而赢得项目。

ToB项目,如何检验客户关键决策人支撑关系是否到位?

在ToB项目实战过程中,我们经过前期的销售拓展,基本摸清了客户的决策链,确定了关键决策人。在一番商务活动和技术交流等动作之后,我们与关键决策人建立了关系,在验证客户承诺的环节,我们经常会遇到决策链上的客户拍着胸脯说:这事我说了算,包在我身上,肯定没问题。

果真如此吗?未必!

非常多决策链上的客户,面对销售人员,无论是有意或者无意,容易高估自己的控盘能力。一方面出于自身利益考虑,不想让销售人员找决策链上的其他客户,担心自己失去对项目的控制,影响自己的利益,另一方面,客户希望展示自己的掌控能力,赢得内外部的尊重。

当年,我做销售主管的时候,遇到非常多前期运作还不错,已经进入招标阶段的项目,无论情况是否正常,我通常都会亲自出面,协助销售人员去验证关键决策人的关系支撑是否靠谱。

怎么验证呢?验证客户关系的方法非常多。

我常用的方法之一,是让销售以“领导关心”为由,约这个支撑客户在比较隐蔽的地方三个人小聚一下,喝茶、吃饭都可以。

如果客户在招标的关键阶段,肯出来跟我们单独沟通,客户关系支撑大多是靠谱的,实际验证下来,这些项目基本都中标了。

如果客户以避嫌或者其他借口不肯见面,加上技术参数和评分标准完全中立,没有倾向性,这个项目十有八九有问题。

事实证明,非常多表面上运作一帆风顺的项目最后都以“惨胜”--赢了收入、输了利润,或者丢单收尾。

结语

VUCA时代,ToB客户采购已经发生了非常多变化。以前,一次采购只要两三个人决策,销售人员只要搞定这几个关键人就行。

现在,现在客户会成立各种项目组和委员会,研发、生产、采购、法务等多部门多角色参与,分权制衡,按流程推进,更多人参与决策,决策过程变得更加复杂。多家供应商竞争,客户通过招投标方式“优中选优”逐渐成为常态。

因此,ToB销售拥有观察形势和谋定而动的销售能力,极其重要。ToB项目成功,涉及到的因素非常多,识别关键决策人只是其中一环,识别出关键决策人以后,如何制定针对性的赢单策略和行动计划,做到“胜兵先胜而后求战”,在战争中学习战争,内化于心,外化于行,不断精进,成为顶尖的销售精兵,才是王道!

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