评判一家SaaS公司做的好坏,说别的都没用,只能谈钱。除了收入,还有盈利。

SaaS的收入增长,取决于4个收入流构成的齿轮咬合与联动,一旦某个收入流掉链子,整个收入就达不到预期,增长也就不可能发生。

所谓的SaaS经常性收入,只不过是其各部分的总和,用公式表达:

总ARR=新销售ARR+渠道ARR+扩展ARR+留存ARR

显而易见,除了新客户销售收入外,其它3个收入流都需要靠客户成功维持。特别是渠道的客户,其服务成本要高于直销的数倍。

这个行业总有不信邪的SaaS公司,完全不顾留存收入和扩展收入,就想通过单一销售收入流,来驱动整个增长。

对于SaaS这种订阅业务来说,这种做法无异于掩耳盗铃。

为了摆脱流失造成的收入下降,就必须增加新客户获取来进行弥补。但不幸的是,这样做可能会使盈利彻底化为泡影。

一方面,要想获得更多客户,会导致客户获取成本每年都在增加;而另一方面,客户流失正在让公司越来越远离盈亏平衡点。

也就是说,收入增长率越高,实现盈利所需的时间就越长;而随着获客客户数量的增加,流失率上升得更快。这样的SaaS业务,可能将永远无法实现盈利。

当然,如果把盈利放在一边,装作没有这么回事;而一门心思靠烧钱烧到IPO,也是一种玩法。

但这很考验烧钱的水平。

海外最好的烧钱水平,是每获得1美元ARR,大约需要花费1.5美元的获客成本;而大部分国内SaaS公司的烧钱效率和水平,还要低得多。

与此形成对比的是,从现有客户中获得1美元ARR的成本,仅为约50美分。这就不是烧钱水平,而是客户成功的能力。

退一步讲,就算是烧到IPO,因为根本的收入流问题没有解决,一个不能盈利的公司,最后也还是一文不值。

事实上,大部分这样干的SaaS公司,都烧不到IPO。既因为没那么多钱可烧,也因为烧钱的水平不行。

所以,放弃蛮干,回归正常的商业准则和经营要义,特别是依靠客户成功的力量,SaaS创业才可能会活下来。

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