因为去掉了“中间商”,品牌的成本费用会更低,利润空间可以被进一步释放。也因为直面消费者,品牌自行积累更多特具价值的用户数据,可以去反哺产品设计和制作环节,让用户定位、营销做得更好。就连营销大师科特勒也曾提到DTC有诸多好处,包括消费者可以找到满足需求的产品,了解品牌;品牌可以拥有更高利润,不必用昂贵的硬广也能吸引到客户等等。

这听上去是一个“没有中间商赚差价”的完美模式

但随着时间的验证,DTC的问题也逐渐暴露出来。

最近,耐克CEO John Donahoe在接受CNBC(美国消费者新闻与商业频道)的采访时直言——耐克过去多年来过度重视DTC,为了自己的商店和网站而排斥批发商的做法“太过分了”。

一些市场分析师的言辞则更狠厉,直言耐克从2020年开始的Consumer Direct Acceleration initiatives(直面消费者加速计划)就是一个错误,是使得公司倒退、在创新和产品方面落后以及让许多竞争对手削弱耐克在行业中主导地位的重要原因之一。

事实上,耐克早在2015年就开始提到了DTC,两年后正式确定为战略目标之一。在耐克积极布局的前后几年时间里,DTC也是海内外众多品牌争相引用和学习的运营策略,阿迪达斯、Under Armour、Timberland、安踏等不少传统行业品牌也将DTC视为数字化转型的关键一步。同时在2021年,眼镜品牌Warby Parker、鞋履品牌Allbirds、服饰品牌Torrid、燕麦饮品品牌Oatly等一大批海外DTC品牌扎堆上市,跻身上市公司行列,风光无限。

从之前的人人叫好,到现在的声色俱厉,DTC画风突变。在耐克态度一百八十度大转变的背后,究竟发生了什么?

全面反思DTC

在众多运动服饰品牌里,耐克是最早将DTC模式确定为集团级别战略目标的。从2017年开始,耐克就专注于此,并在2020年6月提出直面消费者加速计划,进一步加固着对于DTC的信心。
也是在2020年,耐克果断选择削减了和Urban Outfitters、Dillard\'s、Zappos等多家知名批发零售商的合作,自己在线上做了四个移动APP(Nike、Nike Run Club、SNKRS 和 Nike Training Club),其中既有销售产品的平台,也有会员社区以及运动爱好社区等等;在线下则是陆续建立了五个不同类型的全球化品牌概念店,丰富消费者体验。

“为了服务消费者”是耐克CFO Matt Friend对外提到大力推行DTC的宗旨。他表示在日渐激烈的竞争环境中,品牌必须得直面消费者,离消费者越近,就越能赢得市场,也能基于消费者反馈去加快品牌的创新步伐。

在策略推进的几年时间里,耐克看到的效果确实显著。

一方面,是线上会员的增长。在战略发布后仅半年时间,Nike官网的消费者中,Nike+会员就占到了近75%,Nike+会员在Nike官网上的时间是普通消费者的三倍。会员的增长,意味着品牌积累了更多的用户数据资产,也意味着忠实粉丝将带来高复购。

另一方面,收入的变化也很直观。从财报来看,DTC策略使得耐克的(NIKE Direct)直营收入逐年提升,2023财年直营收入在总营收中占比已经达到了43.6%,收入规模已是2017财年时的1.5倍。

但谁都很难一路高歌。

去年12月,耐克公布2024财年第2季度财报,数据显示该季度(2023年9月1日至11月30日)营收为134亿美元美元,同比增长仅为1%。其中,直营业务及品牌数字业务营收分别同比增长6%、4%,但批发业务收入同比下降2%,显然直营对于整体营收的提振很有限。

再看2024年财年第3季度(2023年12月1日至2月29日),耐克整体营收124亿美元,同比增长0.3%,环比下滑7.16%;其中直营收入为54亿美元,与去年同期相比仅增长1亿美元;同时净利润为11.72亿美元,还出现了同比减少5.48%、环比下滑25.73%的情况。

这正是耐克的DTC策略被质疑的直接导火索。

大家开始意识到,即便是DTC是多么能够直面消费者,但反映到近几年的营收层面,似乎越来越没有作用。再加上没有了百货商店和零售店作为重要的收入渠道,整体营收的增长就更为艰难。

同时还有不少问题也被暴露了出来并放大。CNBC提到,DTC策略给耐克带来了退货和自有库存的麻烦,增加了耐克的处理成本和物流成本,而这些问题在以往其实都落在批发零售商的身上。

并且由于批发零售商被忽视甚至是放弃,耐克相当于是直接放弃了一个庞大的市场。无法在这些渠道购买到产品的消费者就直接被流失,转而就被昂跑等新贵品牌夺走。

图源:昂跑官网

不论是从营收业绩,还是从市场竞争来看,问题都已是刻不容缓。

去年12月,耐克宣布了20亿美元的成本节约计划,当时耐克CFO Matt Friend就表示,DTC增加了零售商运营的“复杂性和低效率”,要逐步恢复对于批发业务的关注。在2024年财年第3季度财报电话会议上,耐克CEO John Donahoe也明确表示,要将“回归批发”作为改善公司业绩的重要举措之一。

去年耐克已在逐步恢复与批发商们的合作,3月时,体育用品及运动鞋零售商Foot Locker的CEO Mary Dillon 表示与耐克的关系已在“更新”,10月,耐克重新与鞋类连锁店DSW和梅西百货建立起了批发合作伙伴关系。

DTC的光环,逐渐褪去。

DTC的红与黑

回想过去十多年时间里,DTC一直都被认为是品牌的增长利器。
以眼镜品牌Warby Parker、鞋服品牌Allbirds为代表的新锐玩家们,自从2010年开始在欧美掀起了DTC浪潮。当时正是海外社交媒体爆发的阶段,DTC让品牌既避开了海外电商平台高昂费用,又在社交媒体上讲出了新故事,自然吸引力十足。

图源:Warby Parker官网

DTC概念随之在全球范围内迅速爆红。

宝洁、联合利华、欧莱雅等品牌以广泛收购或是成立孵化器的方式,直接砸钱来快速布局DTC。耐克、阿迪达斯等品牌则是果断“All in DTC”,将其视为变革整体战略的核心。阿迪达斯销售总监Roland Auschel对此信心满满:“到2025年,我们不会再想着渠道,我们会掌控全场。”

国内,众多品牌也都是DTC的忠实信徒。

元气森林、完美日记、花西子等一众新消费品牌,凭借内容社交平台上的创新营销,和直接面对消费者的运营思路快速起势成为了新锐品牌。

Shein借助DTC模式,精准把握市场趋势,快速调整产品设计,优化供应链,以赶超快时尚品牌的上新速度和灵活的促销策略,创造了跨境电商领域的增长神话,2020年完成E轮融资时公司估值已超150亿美元。

而安踏更是践行者代表,2021年时安踏集团总裁郑捷就表示:集团发展到了而立之年,而DTC是从成年走向壮年的重要战略。在DTC模式下,安踏近几年来精细化管理全渠道,重构线下门店,线上开拓私域流量,让品牌快速年轻化转型为“国潮”,推动业绩增长。

DTC正式成为了一场颠覆性的革命,似乎大家都将进入到一个DTC时代。但遗憾的是,DTC越来越走向了被严重神化的境地,带来的副作用层出不穷——

对品牌来说,因为削弱了批发这个渠道,就必须得承担起所有与消费者直接互动的成本,在自有渠道上投入更多资金,这本就是提升了营销的投入和难度。再加上DTC从一种“另辟蹊径”的独特策略,变成了壁垒不高的“通用技巧”后,线上卷流量的困局谁都逃不出。流量获取越是难,投入资金就越是高,这是一个根本停不下的恶性循环。

而且推行DTC并不是件容易的事,理想中的“全面革新”极易止步于一把手。安踏集团IT副总裁陈东海曾向「深响」阐释了这样一个例子:为了推进DTC模式,原先搭建起来的分销系统需要被全部替换掉。从自上而下的视角看,这本是个所有人都要配合、无条件执行的事情,但在具体的推动工作中,安踏需要投入更多精力以化解阻力,让各方利益得到平衡。

同时,DTC对代理商、渠道商带来了极重的伤害。

在DTC“无中间商赚差价”的逻辑下,品牌直接与消费者建立联系并销售,这无异于是从代理商、渠道商手中抢客户。对代理商、渠道商而言,这不仅是营收下滑、利润被压缩的问题,甚至是整体都可能面临着被边缘化的风险。

而即便是品牌想要以DTC为主再兼顾与渠道商的合作,从货品到服务的区别对待,其实还是会直接影响到渠道商的销售。比如你在耐克的官方APP中,可能会抢到首发新款,还能自己去做定制;但在商场的货架上,你可能只会看到老款,而且还码数不全。

面对这种困境,代理商和渠道商们不得不探索新方向以“自救”。比如曾强依赖于耐克的Foot Locker,一方面是在布局全渠道,包括自己打造线上购买平台,在其中增加了个性化推荐和虚拟试穿等创新功能,以此吸引更多消费者;同时还在线下拓展新业态门店,强调球鞋文化、社区文化来留住消费者。另一方面,Foot Locker也加入到了品牌的行列,投资女性运动服装品牌Carbon38、儿童球鞋品牌Super Heroic等,而且也在推出自己的品牌Lckr和女装品牌Cozi,丰富了产品线。

图源:Foot Locker官网

当然这很不容易,种种新方向都需要代理商和渠道商投入大量的资金和资源,打入品牌行列,还得提升自己品牌的竞争力和盈利能力。再加上现在全球整体消费环境的“理性”,代理商和渠道商的压力就又增加了一重。

好在商业世界始终存在“钟摆效应”,经历DTC热潮后冷静下来的品牌们,又回到了与批发零售合作伙伴们“携手”的阶段。

在大品牌的眼中,直营与批发现在是平分秋色,两者都具备不可替代性。如阿迪达斯新任CEO Bjorn Gulden所说:“你无法拥有消费者,只能赢得消费者。”现在真正最为核心的,已不是某个模式的优劣,而是品牌得想方设法去更全面地覆盖市场。

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