在当前的全球经济大背景下,宏观环境的不确定性和复杂性正给人们带来前所未有的挑战。种种因素交织在一起,不仅影响了消费者的购买行为,也给消费产业界带来了巨大的挑战。
因此,在本次日本食品产业深度行之前,我们针对伙伴企业们希望在访学中学习到的内容进行了前置调研。大家最关注的问题也代表了广大消费创业者的普遍焦虑:“面对高度不确定的外部环境和内外部经营挑战,新周期下结构性增长的机会在哪里?”。
启承认为,即使在当下的内外部环境下,消费产业依然存在着巨大的增长潜力。消费者对于高质量、好价格产品的需求不断增长,这为那些能够适应变化、创新产品和服务的消费企业提供了巨大的市场空间。
他山之石可以攻玉,过往日本消费产业“失去的三十年”期间,在零售管理和产品研发方面的经验非常值得我们借鉴。
从零售管理的角度,日本在经济衰退期仍然诞生了众多优秀的消费企业,比如全球知名的7-11连锁便利店、唐吉诃德折扣店、“日本版宜家”Nitori,社区水产专卖连锁店角上鱼类、肉类杀手业态Lopia,还有通过选品将单店销售效率拉到极致的食品超市Ozeki,以及通过独特定位获得巨大成功的连锁便利店Seico Mart。
虽然它们提供的解法各不相同,但是无疑都经过了长周期的验证,成为了每一个垂直类目的标杆。
从产品研发的角度,日本企业对产品的“匠人精神”一直被大家学习和推崇;他们的产品不仅好吃而且漂亮,从包装、形态、质感以及性价比等方面为消费者提供了一个“一定要买的理由”。
这一切是如何做到呢?这背后不仅要求产品开发者有独特的视角和价值观,更有一套非常科学且详尽的产品开发、商品组合和供应链管理的方法论,非常值得中国消费创业者学回来,因地制宜去融合到自身的企业管理中,最终为中国消费者创造出高质价比的产品。
本篇,我们把访学中邀请到的四位专家的精彩分享内容进行了提炼汇总,分享给希望一同学习进步的消费产业同行人。
大家可以了解到零售业态、零售运营、产品开发、产品营销四个消费领域非常普适且重要的观点,相信每一个人都可以从中获得相应的启发和解法。

能率协会是日本历史最悠久的咨询公司,实施的咨询项目覆盖日本过半的上市公司,一直在给日本社会各行各业普及“提效”的方法论。
能率协会的分享主要围绕“零售供应链”的变化展开。资深咨询师藤卷克己老师,为启承访学团讲述了零售供应链竞争力的三个关键点,即52周MD带来的门店商品吸引力,制造与售卖相结合带来的供应链高效化,以及自有品牌零售实现的差异化商品和性价比。

1、零售业态趋势和52周MD

(MD,Merchandise Development)

日本零售业态有向着中小型店铺增多发展的趋势。正在崛起的中小型店主要定位是社区店,卖场面积300~400㎡,主打“快、省、好、多、刺(刺激)”。其中刺激,即天天低价格。
但低价的商品如果总是相同,消费者会感到厌倦,很难有回头客。因此门店通过每周开展惊喜活动(MD)吸引客源来到店里,让消费者短时间内买到心仪产品。
52周MD即制定每周计划来变更产品线,公司制定每周企划,并通过执行快速验证计划是否准确,基于原计划做调整,并反馈到下一周的计划中,不断改善。

通过52周MD来平衡促销与高附加价值产品,提供满足顾客期待的产品:日本消费者在一星期内会去4.8次超市进行消费,门店希望能够提供“满足顾客期待”的产品,吸引顾客在这“4.8次”全部来到自己的门店。
但吸引的前提不能完全是“促销”,否则毛利率将下降,更多需考虑提供附加值较高的产品,如菜单套装(冬天消费者会吃火锅,打包备齐所有跟火锅有关的食材,从而提高客单价与利润率)。
2、制贩同盟:制造与售卖相结合
1. 从零售的角度来看,中日物价基本都呈现上涨趋势,消费者在健康安全的基础上会尽量节省开支,选择也变得更加“精明”。
面对这样的现实情况,厂商在定价不变的情况下,要更注重减少供应链损耗来提升效率。这就需要零售企业与厂商共同合作。
2. 以7-11为例,制造与售卖相结合的方式将是未来供应链发展的方向:7-11通过与供应商共同开发产品,实现了强强结合和优势互补。
7-11通过共同开发产品能够实现品质管理与低成本供应;厂商以7-11卖场为出发点,也能反向思考自己需要生产什么产品。


3、自有品牌零售:Seico Mart案例

Seico Mart是谁?
Seico Mart 成立于 1971 年,是源自于北海道的便利店连锁品牌。全国约 1200家店,约 8 成门店为直营店,门店端销售额约 100亿人民币。企业常年位居日本便利店品牌顾客满意度第1名。

商业模式和差异化

1. 区别于前三家的全国性便利店,排名第4的Seico Mart把北海道作为基地市场,利用北海道丰富的农产品资源,形成了垂直供应链为基础的产品开发能力。
2. 供应链采用制造+零售的模式,实现“从农作物栽培、畜牧培育以及海鲜产品采购,到商品的加工制造、到配送”全由公司执行的模式,实现提供高性价比的自有品牌商品,能把门店开到仅有3000人口的北海道村镇,树立了日本前三大便利店无法突破的独特定位。

Seico Mart品类丰富

SKU总数~3000个,其中1200个是自有品牌商品。
1. 现场烹调的热便当:区别于其他便利店的便当由工厂统一配送,Seico Mart在店内进行加工。一方面可以即时确保商品需求,减少机会损失和食品浪费;另一方面现场烹调的便当口味更好,一热顶三鲜,更受消费者好评。
2. 品种丰富、高性价比的预制菜:Seico Mart在便利店中拥有最多品类的预制菜;价格有高有低,鉴于北海道有较多的单身人群和乡镇独居老人,消费者需要省时省力的同时,需要多加一道小菜。Seico的小菜价格在~110日元(5元)以内。
3. 丰富的酒品选择:拥有自产与海外直采产品;其中自产的红酒毛利率~70%,通过自控供应链,毛利率非常高。海外直采的南美葡萄酒被誉为日本性价比最高的葡萄酒选品,提高了门店的专业性和高性价比形象。
4. 结合本地需求和特产研发的商品:在夕张自行栽培哈密瓜(附加价值高),公司在此基础上开发哈密瓜味的雪糕等产品,从而提高原材料的利用价值;专门研发更适合北海道人的方便面产品;自营农场栽培供给预制菜等自有品牌加工食品。

河原成昭老师是日本零售改革专家,也是原罗森100社长、成城石井社长,他曾在伊藤洋华堂、波士顿咨询、罗森便利店等公司任职,有20+年零售行业工作经历。
在课堂上,河原老师从宏观角度介绍了日本零售行业目前情况的发展趋势,并且分析了日本大型商超所面临的困境,并拆解了不同零售业态的发展现状。
另外,河原老师还重点围绕日本便利店业态和罗森便利店的案例,给出了未来便利店要向专业店“EDLP”(天天低价)发展的建议。
河原老师认为,零售业应当积极布局上游(如优衣库的SPA模式),完善上下游信息共享的链条,打通供应商与零售商,帮助缩短交货周期、改善库存管理等。其次,零售业应当同时积极收集消费者端的用户信息,向上反馈,提高整体供应链效率。
1. 日本零售市场以及消费者需求正在加速变化,这些复杂变量最终通过业态竞争体现出来:

以百货公司、购物中心等大型商超为主的日本零售,正在面临着非常严峻的挑战,而品类店、专门店正在崛起

以日本零售业2022年度业绩数据为例,前二十排行榜中,综合类大型业态和专门店已经平分秋色,这和中国市场的发展在大方向上也有着相似之处。

2. 大型零售业态有着以下痛点:

门店数量太多,规模越大、营业利润率反而越低;大型商超亟待解决的问题是如何在增加店铺的同时提升利润率

大型商超的产品结构不能满足消费者需求;目前情况商超卖点仅有食品,未来大型商超增长点在食品以外的医疗、服装、家电等

日本经济快速发展时,部分行业与企业的基础打并不扎实

3. 在大型零售业态衰退时,业务发展向好的零售业态有着以下实践经验:
首先,大型零售业态想要复苏,需要要为消费者提供这些价值:

必须性——Essential,成为一个“不能没有的地方”

目的地——Destination,是消费者“想去的地方”

场地给人带来的情绪价值——Sense of Place,能够“连接地区或朋友的地方”

与地区共同成长,为地区提供优质服务。如永旺、西友的EDLC策略(Every Day Low Cost,天天低成本)
4. 小零售店开始分割整个零售市场,综合店开始向专业店转变,不断迭代品类和业态组合,其中有几个关键点:

日本人气比较高的商超类型是折扣化零售:
业务超市从向餐饮店提供高性价比食材起步,卖的量大而价格相对便宜;廉价商超,以廉价的成本进货,再以较低的售价出售;中古二手店,日本有不同的社群和人群,大家希望用更廉价的价格买到衣服。

技术的改善:冷冻食品因技术的提升,品质和味道都得到了很大的改善。消费者会认为冷冻食品是一种好吃的预制菜品类。

特色的服务:成城石井超市,售有鱼、肉,还有一些加工食品,靠熟食吸引消费者;零售便利店Seico Mart,给北海道地方居民提供特色服务,售卖特色商品。

5. 以罗森便利店为例,河原老师分析了小型零售业态潜在的增长机会:
日本便利店表面上看业绩非常好,但也面临一个非常大的困境。在少子化老龄化的市场环境下,现有店铺数量过多,市场饱和,营业利润率下降;顾客需求多样化,店铺需要差异化经营。
而在面临挑战时,罗森采用4个定位不同的品牌(罗森,罗森100,罗森natural、成城石井)满足细分群体的多样化需求,这是一种小型店铺的多品牌竞争方式。
罗森4种门店根据客群不同,在营业时间、门店模式、主打产品等存在差异。比如有罗森100,目标客群以家庭主妇、银发一族,所有商品都是100日元,主打“价格优先”的战略;罗森Nature,主要应对女性的需求,追求自然的生活方式。
便利店未来发展建议:未来专业店“EDLP”(天天低价)的关键在于供应链管控,比如罗森就和上游+下游用户共同合作,完成供应链管理的循环

向上:零售业应当积极布局上游(如优衣库等),完善上下游信息共享的链条,打通供应商与零售商,帮助缩短交货周期、改善库存管理等。

向下:零售业应当同时积极收集消费者端的用户信息,并向上反馈,提高整体供应链效率。

爆品开发专家,用户潜在需求研究家的山本老师,为启承访学团介绍了爆品背后的秘密。山本老师曾就职于日本饮料企业伊藤园,经历过了企业从1到100的发展,后加入了日本可口可乐以及日本烟草产业株式会社,从事品牌经理人工作20年,为企业进行“自我品牌塑造”指导长达10年。
围绕着产品研发逻辑和市场营销,山本老师根据他自己过往成功的案例,分析了每一个爆款背后的思维逻辑和陷阱。话题涉及如何变化视角赢得消费者认可、如何定位产品和开发爆品等。另外,山本老师还通过分享日本饮料行业的爆品实际案例,详细阐述了商品开发方法论的实际应用。
山本老师强调到,常青产品必定是双赢的,伴随着企业和顾客的一致认可。企业需要从长期利益思考如何开发出畅销的产品,让消费者能够切实的感受到这家公司是在帮助自己。
1、常青品牌的产品研发逻辑

怀揣“帮助消费者”的心情,才能促进销售与商誉增长;否则则会积累不良库存,利益受损。而畅销的原点是“利他模式”,而非推销模式。常青产品必定是双赢的,伴随着企业和顾客的一致的认可。
找到准确的产品定位,生产能够满足消费者痛点的产品。同时,让消费者参与进来,通过敏锐的应对来提高消费者信任度,最终提高品牌实力与影响力。
可以通过使用“非……不可”的这样的句式定义产品,即如果没有此款产品,消费者会比较为难,这样产品的路就会更宽。麦当劳、星巴克、苹果都具备一定品牌价值,非常多苹果用户都是“非苹果不可”。
爆品的开发没有通用的经验,但每个爆款在产品命名、外观/包装以及开箱的仪式感是有共性的。
首先,产品的命名很重要,决定了一款产品是否能够爆卖的50%;其次,产品的包装、外观的精美度贡献了20%的成功率。
而产品的好坏本身对于能否成为爆款的重要性较弱,但这并意味着产品本身不重要,而是爆款需要在产品好的基础上提供更多的附加价值。
案例:日本非常多食品厂商(如螃蟹、大米、农产品等)都在做品牌化,如会在蔬菜上贴上农户的照片,营造产品可溯源的品牌印象;定位高端的猪肉品牌Super X(品名很好,成功了50%),通过在猪肉上贴上非常酷的Super X标签,实现商品大卖。
2、企业如何根据消费者需求并进行选品开发?

首先,要在“竞争对手/客户”和“意识到/没意识到”的矩阵中,选择独特的产品,铸就先发优势。
其次,应当强调“发现顾客也没有发现的需求”,而不是直接问顾客“你想要什么”。比如三得利角瓶威士忌销售额在产品不提价的前提下获得了10倍增长,原因是三得利通过推出威士忌的新喝法Highball(加冰块,加碳酸)。
3、日本饮料行业的产品研发案例

背景:在上世纪90年代,日本经济下滑;饮料消费呈现“健康化”趋势,如饮品中添加蔬菜果汁、植物纤维等。日本消费者对饮料的诉求逐渐趋向于“好喝”+“健康”,健康饮品出现需求缺口。
产品定位:针对这样的消费者需求,各个公司有不同的产品定位——三得利生产的乌龙茶添加了“助消化”的成分,打造“健康饮料”的产品形象;三得利黑乌龙茶添加了“植物纤维”,帮助控制糖分,属于“解决型”的饮料;麒麟公司的红茶,创新型地通过香料调制出非常逼真的红茶味道,麒麟红茶也成为畅销产品。
产品命名决定一半的成败。以“日本煎茶”为例:由于品牌名难读,让消费者感觉很陌生,煎茶销量很少。在7-11 反馈该问题后,公司通过“更换品牌名+广告投入”的方式。比如在广告宣传上强调“茶田”来帮助营销。

80~90年代,日本大众喝茶就像喝水一样,但以往日本社会不具备“消费瓶装茶”的习惯,后来公司从“依云瓶装矿泉水”得到启发,将茶饮料以瓶装的形式销售,进一步提升了销量。

久塚老师曾在味之素工作,后来在可口可乐的东京研发中心担任副总经理。在他的课堂上,讲述了围绕如何拆解消费者的真正需求,让制造商以俯瞰全局的眼光,捕捉到消费者端的细节变化,做出引领未来趋势的产品。
久塚老师强调了隐性知识在食品开发领域的运用,例如在开发白酱汁的过程中,把大师做菜经验的隐性知识,通过检测技术显性化,生产出一种普适化的工业产品,让普通消费者也可以做出跟大厨一样的菜。

1. 产品的制造商要拥有“三只眼睛”:第1是“鸟眼”,能够俯瞰全局;第2是“虫眼”,能够仔细且准确地观察到细节变化,更加准确地捕捉世界的潮流趋势;第3是“鱼眼”,它能读懂水流的趋势,读懂潮流和未来走向。
2. 拆解消费者的真正需求,方法是拆解需求的“主谓宾”:主语即需求的对象① 谁来用;谓语即需要怎么做② 怎么用;宾语即需要做什么③ 用什么。
用椅子来做比喻。椅子是给人们坐的,考虑“坐”这个动词、谓语,就会去思考它的主语或者主体,谁来坐。非常多制造商,包括食品的制造商、工厂都是用名词来思考的,只考虑“椅子”。
但比如轮椅也是椅子的一种,让保时捷来做,它会研发出不一样的轮椅。坐轮椅的人可能需要去拿位置比较高地方的东西,或者和自己说话的人比较高,他需要把轮椅调到相同的高度。

3. 想要找到消费者真正需求,要站在客户角度看需求。711的铃木社长以前的理念是“为了客户着想”,但是这一理念换为“完全站在顾客的立场上思考”。实现了换位思考,才可以更加容易地想象出客户真正需要的商品和服务。
通过延伸产品矩阵+隐性知识显性化,满足消费者的需求。

延伸产品矩阵:制造商可以探索食物的多样性,如香味和酱汁,让烹饪过程变得有意思;添加一些新的感受也会使商品价值提升,比如车门向上开和向两边开没有本质区别,但向上开可以提高车的价值。

隐性知识显性化:在食品的开发中需要有效运用隐性知识和显性知识的结合,比如在开发一款酱汁时:
制造商用设备监测了一位巴黎厨师做菜的全过程(隐性知识,靠经验),尝试去寻找他做菜时的肌肉记忆和经验,希望能把这种大师的工艺普适化并产品化(显性知识,客观性),这样普通消费者也可以做出跟大厨一样的菜。

日本零售与食品产业的创新和进步不仅仅来自于个别企业的努力,而是来自于产业链各个企业的协同和共识。链路上各个企业互相加深合作,共同促成了整个社会的流通效率最大化。
启承访学的目的,也是希望通过专家分享和实地探访,让伙伴企业获得对未来业务发展有启发的经验。
通过导入专家的视角,促进零售企业获得制造型企业的视角,品牌型企业获得零售企业的视角,在多方面的互相交流下,碰撞出更多的火花和机会,携手为中国消费者带来更多的好产品和好服务。
欢迎对此类内容感兴趣的消费产业同行者们和我们交流和讨论。

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