在商业发展史上,丹纳赫被评为全球最成功的实业型并购整合公司,从 1986 年上市至今,其已收购数百家企业,目前情况 50%以上的营收来自于过去 10年完成的收购,因此也有着“赋能式”并购之王的称号。
而在中国,也有一家企业希望成为中国版丹纳赫。它就是茶饮品牌,柠季。柠季的扩店速度也相当之快,成立三年门店数突破2000家,这个节奏意味着,它的门店扩张速度超过一天两家。而该品牌诞生的时间,恰恰是在线下经济发展增长缓慢的疫情期间。
高压环境之下,规模体量还能快速增长,这一品牌特性也令其受到了资本的关注,2021年7月完成数千万A轮融资,投资机构为字节跳动、顺为资本;2022年1月完成数亿元A+轮融资,投资机构为腾讯,老股东超额认购。柠季创始合伙人汪洁也曾在采访中公开表示,到2024年,柠季的目标是突破4000家门店。
“这得益于我们人才的超配多配。”汪洁告诉浪潮新消费,区别于餐饮加盟品牌常规1:10的人才配置,柠季的人才储备在发展初期是1:1,相当于行业标准的10倍。人才建设与人才结构,也是柠季获得高速增长的的关键原因。

柠季创始合伙人汪洁

为了更好地挖掘人才,汪洁一年365天,有360天都活跃在招聘软件上,甚至把招聘APP当做抖音来刷。而在人才组织构建的背后,除了经营效率之外,更是企业实现长期主义的重要一步。

“柠季只是我们的一个练兵场,终局一定是N品牌。”对于汪洁而言,柠季更像是一个“开始”,而关于企业经营,实际上在此之前,她本人已经有了丰富的经历,她曾开发过自助点餐机软硬件、担任瑞幸顾问、做加盟商,同时,她还是一位投资人。
丰富的经历也塑造了她对创业、投融资、企业经营、连锁加盟以及餐饮独特的理解。不同于一些消费品牌会将精力聚焦于营销、产品与设计的更新速率,柠季自诞生之初便将重心放在了供应链、数智化体系以及人才与组织的建设上。
汪洁认为,这些才是可以构建企业长期竞争力的关键,而她眼中的长期主义,也不仅仅是企业3-5年的增长,而是有生之年的探索空间。因此,她也并不关注市场的喧嚣和杂音,而是专注寻找适合自身的破局之道。
作为团队的组织者,汪洁期待携手一群追求卓越的人才,共同追逐成为中国版丹纳赫的愿景。而她对组织观、人才观、企业观的思考,也向我们揭开了,作为行业后来者的柠季是如何在新茶饮的激烈竞争中突围的。以及,高速发展期的企业,如何持续激发人才组织的效率与潜能。

浪潮新消费:你大学毕业后就开始创业,并且一路坚持至今,还是挺不容易的。那么,你怎么定义自己这20多年的波澜起伏,这些经历依次教会了你哪些?
汪洁:我本身家里就是做生意的,商业氛围比较重,所以我小学就开始售卖汽水和电视报了。
大学毕业后,我从事了办公用品相关的工作,更多是在和人打交道,也就是扮演超级销售的角色。销售做到极致就是:一个人坐在你对面,要马上判断出来他需要什么,以及你能给什么。
2013年,我开始做自助点餐机,也就是麦当劳、肯德基门店所使用的那种大屏触屏设备。
尽管这次尝试亏损不少,但也让我收获了宝贵的实战经验。因为自助点餐机的价格比较高,能用得起的都是相对成功的企业,我从它们身上找到了一些共性的特质——大多数是快餐类的加盟连锁企业。
在这段经历中,我深入了解了这类企业的核心关注点,也学会了如何和品牌做有效沟通。
接着,我又担任了瑞幸咖啡的顾问,在那两年里,我受到了极大的启示,因为目睹了瑞幸在高速发展中面临的挑战,接触到其战略制定、组织建设及节奏把控等方面。
随后,我作为加盟商加盟了七八个品牌,开设了50多家店铺。只有真正站在加盟商的角度,我才理解了什么是他们心目中的优质品牌。
之后,我转向投资领域。在这样的角色下,我学会了如何构建资本市场认可的团队和商业模式。
从传统行业起步,逐步过渡到带有互联网特性的行业,再到投资界,我发现这一路走来愈发有趣,每个节点上都有再往上走一层的可能性,越深入越好玩。
当这些经历汇聚到做柠季的时候,不太一样的地方就显现出来了:我们是蓝图式的创业,无论是三年规划还是五年战略,先全部画好,然后再去执行。
就像是站在未来看现在、站在月球看地球,只有这样,才能看到事物的全貌。任何一步棋影响的都是第5、第6甚至第10步。比如现在柠季要去拓展香港市场,这不仅仅是为了抢占那片区域,而是希望通过它撬动东南亚乃至欧美市场。

浪潮新消费:之前你在持续地探索和体验新的事物,尝试打开自己的边界,哪些思维模式在这个过程中发生了较大的转变?
汪洁:在生孩子那个节点上,我有一个人生中最特殊的、最深刻、且对我影响最大的体验。
在此之前,我经常会做一些慈善,包括去福利院看望残疾儿童。我查过一个数据,在中国的人口构成中,每100人就有6个是残疾人,这个概率是相对较高的,而且这还只是可查的部分。
当我自己的孩子出生时,我看到他手指头都有、眼睛全、鼻子什么的也都不少,那一刻我在想,老天爷怎么对我这么好。也正是从那时起,无论是生活中的坎坷还是挫折,我都把它看作是老天爷赏我的,凡是经历皆为馈赠。
比如,我特别想达到一个目标但没能实现时,我会认为是老天爷觉得我没有准备好。我做自助点餐机赔了将近3000万,当时确实很痛苦,要变卖房产和车,差不多耗尽了我所有的积蓄。但回过头去看,就会发现这其实是我应得的。
首先,当我去跨界进入新的行业领域时,没有做任何商业模式的探究和用户调研,就只是理所当然地认为应该这样做。失败是老天爷给我的一记警钟,提醒我不应该这么做商业。
其次,正是经过那次极度痛苦的经历,我才真正明白软件和硬件到底应该怎样做,在那之前,我对这一点的理解就是一片空白。这段经历对我当下正在进行的事业必然是有帮助的。
浪潮新消费:不可否认的是,持续的环境恶化和人群变化是客观存在的事实,这可能会导致你们丧失非常多机会。那么,面对这一挑战,你们怎样将它转化为积极的动能?
汪洁:我们去看好的,不去看丧失的。改变不了的事情为什么要纠结?我们只专注自己能改变的部分。
柠季生在疫情,长在疫情,一天好日子没过过,但为什么能跑出来?因为我们始终在寻找挑战中的机会点。
放眼中国乃至全球历史,即便是再下行的周期里,都一定会有优秀的企业。大家常说大环境不好,但这不是只针对你一家企业,而是一视同仁,为什么别人就能成功?我们需要向内归因,而不能使劲向外归因。
首先,我们坚定看好中国的长期发展态势。
其次,在面临困难时,我们会采用一些更加灵活的策略以应对挑战。有时一些区域负责人会提出这样那样的困难,但我只反问一句话:现在难道比前两年还糟吗?大家都能自由活动了,这又算得了什么难呢?
而且即使是在特殊时期,这座城暂时打不了,我也可以转而打另外一城——目标一旦确定,就没有商量的余地,必须集中精力思考怎么解决问题。将未来的目标倒推回现在,需要多少钱、人和资源,这些是可以讨价还价的。
所以为什么我们去年只有500多家门店,就有500多名员工?自然是对未来看好。哪有加盟品牌这么配置的,通常的比例都是1:10,而我们是1:1,相当于10倍的人才储备。

浪潮新消费:你对未来坚定看好,其背后的依据或是来源是什么?
汪洁:作为创始人,需要有一些盲目的自信,这不是一个纯粹理性推导的结果。错了就错了,我又不是没输过,你想面对赢,就得接受输。
困难是常态,创业一定是个不断解决问题的过程。
首先,创始人的心态一定要笃定。
其次,你要把问题的性质分清楚,是本质性问题还是过程性问题。不可能所有问题同步解决,我们要明确优先级,再决定处理问题的先后顺序。

对于那些非关键的过程性问题,不用太在意,比如某项工作完成得不够完美,只有50-70分;但是,如果涉及本质性问题,如合伙人团队里缺少一位负责运营管理的关键人物,就必须立刻去解决。

浪潮新消费:回顾柠季的初创时期,是怎样的契机让你决定投身这一行业?过去的2-3年里,我们也见证了众多现制柠檬茶品牌的崛起,是怎样的时代背景承载了这一趋势?
汪洁:当时我还在做投资,因为消费投资热,我们这个新基金去看优秀的项目时,他们会说,“红杉、高瓴都想投我,我为什么要你的钱?”。
好的项目投不进去,不好的又不想投。正是在这个纠结的时点上,我遇见了傅傅这个98年出生的小朋友,觉得他挺有意思的,于是开始和他讨论要不一起来做件事情。
我向他分享了饺子、面条、米粉这些我之前关注的赛道,但他学的是艺术专业,更喜欢带有时尚属性的,就带我去看了柠檬茶——因为他在广州上了6年学,对这个品类有较深的感知。
那时,广东地区已有6000多家柠檬茶门店,但省外就没有。我一喝就知道问题出在哪,因为又苦又酸又涩,这一定程度上是气候、环境和饮食习惯决定的,广东的餐是淡的,而饮是重的。
相比之下,江西、湖南、湖北等地餐的口味较重,因此需要搭配淡饮。
于是,我们在传统柠檬茶的基础上进行了很大的创新,将苦、酸、涩全部降低,将改良后的柠檬茶推向广东以外地区,结果直接就爆了——想要打造全国连锁品牌,必须确保口味的普适性。

当然,我们做品类调研时还会去评估它的天花板是否足够高。维他、康师傅、统一等企业在柠檬茶市场已经耕耘多年,其中维他柠檬茶一年就能创造30多亿的收入,证明这个品类的天花板极高——它的酸是成瘾性的,做饮品一定是做“瘾”品。
至于时代背景,我认为那是一个临界点。之前奶茶都在努力堆料,甚至有“粥化”的趋势,“重”到一定程度,大家反而会期待“轻”的饮品。加上最近几年大家更加注重健康,一杯低热量且富含VC的柠檬茶不需要过多教育便能被接受,恰好顺应了这一趋势。

浪潮新消费:喜茶的数智化体系和产品逻辑等各方面都借鉴了星巴克的成功经验,并结合中国本土市场进行了深度改造与创新。柠季如果有志于打造天花板较高的茶饮企业,是否有一个对标的对象?
汪洁:我对标的是丹纳赫。虽然外界会把我们当作一家茶饮企业,但我认为我们是一家互联网公司。
我还在做投资的时候,就去观摩了黑石集团、3G资本的模式,并由此意识到资本不是我的终局。
于是我开始研究市场上谁做得更好,就这样关注到了丹纳赫。它是全球500强,被誉为“全球并购之王”,并购超过400家企业,并凭借其卓越的DBS系统实现了精准赋能。
现在我们也在计划投资并购一些企业,但与纯粹的投资人角色不同,我们更注重实际运营,专注于“水”这一细分领域——虽然餐饮总是合在一起说,但我认为餐和饮是完全不同的领域。
而单在“水”这个维度上,门店管理、培训系统、管理体系以及数智化建设等各方面都是高度相似的。
在这一基础上,我们就能将自己的能力赋能给被投企业。
之所以国内没有太多像丹纳赫一样做得这么出色的企业,还是因为地基打得不够深,所以我才会把人才组织构建和数智化建设看得这么重。
柠季只是我们的一个练兵场,终局一定是N品牌。
我一直说,长期主义不是三年五年,而是有生之年。奔着30年的发展去做事和奔着3年去做,锚点都不一样。我们会把时间拉长,不去看短期收益。
这就和盖楼是一样的道理,想盖100层,就得往下挖几百米。往下挖确实都是成本,但不付出怎么能盖出百层高楼呢?
浪潮新消费:你们比较重视数智化,在这方面的思考也比较透彻,那么柠季的数智化是怎样深入展开的,哪些是别人无法复制的?
汪洁:没有啥复制不了的东西,关键在于愿意付出多大的代价。
如果你只是想要有2000家以下的门店,在起步阶段可能没必要配置数智化,但如果目标是打造万店企业,第1天就得开始准备。
在这个模块上,我们过去两年就花费超过1亿元,而且这也不是一劳永逸的事,后续每年都得投入资金不断实现系统的优化和迭代。
当然,也有些企业投入了大量的资金和人力,却依然难以取得理想效果,本质是企业的基因问题——嘴上说重视,但缺乏数智化的基因,就很难把握问题的关键。所以想要做好,一把手既得懂数智化,又得懂业务。
我找人的时候就把“数智化基因”植入了骨髓里,选择了CTO出身的金山担任CEO。

浪潮新消费:现制柠檬茶品牌其实挺多的,既然数智化建设这些也可以被复制,那么在这个行业里,真正决定终局的动作或是出发方向是什么?
汪洁:分水岭不在于那些用钱能解决的事情,比如产品、营销、设计;而在于那些不能用钱解决、而只能靠时间积累的事情,也就是人才和组织建设。
不管是什么业务,全得由人去做。从人才结构出发,可以直接评估一家企业未来3-5年的发展,而如果只看它当下的业务是不足以形成判断的,因为业务往往存在滞后性。
我见过非常多企业的一号位、二号位,了解了他们的能力之后,就知道哪些企业是值得尊敬的。
霸王茶姬的团队是华为体系出来的;而古茗的团队更多元化一些,CEO是清华本科背景、曾在便利蜂担任要职,CFO有高盛的工作经历,CTO则是瑞幸咖啡出来的,这个团队太牛了。
有这样优秀的团队基础,再回过头去看它的业务,就能理解它为什么能成功。
既然人是决定性要素,那就要把重要程度和优先级提到最前面。
所以,柠季的产品是柠檬茶,而我的产品其实是背后的组织——我在做柠季之后,才特别深刻地把这点锚定了。我可能要付出5-10年甚至更长时间,去把团队打造好,毕竟从人到组织,也是需要时间去历练的。
浪潮新消费:有些企业有宏大的构想,也有流量的优势,但在招揽了人才之后依然无法实现目标,这是因为态度问题还是其他原因导致的?
汪洁:柠季的快速发展,得益于我们人才的超配多配。当然,招人也要关注他们的发心和价值观。
有了人才之后,关键在于发心是什么,也就是说你最终想要的是什么。
如果我只是想在短期内拿到结果,现在柠季肯定已经5000家门店了,但可能会倒闭两三千家,这是我不愿意接受的局面,毕竟单店投入的30-50万资金,可能是一个家庭几代人的积蓄,而且柠季也不是我的终点。
同时,我们会有几个原则。
首先,我们在加盟商的筛选上严格把关,不合适的不予考虑。其次,我们也研发了自己的选址系统,不值得的位置坚决不选。

归根结底,我的初衷是确保门店盈利,长久、稳定地带着加盟商赚钱,所以并不在意短期内的波动。当然,我们也会算账,去年2月份公司1000家门店时就实现了全面盈利。

浪潮新消费:你反复地提到了人才的重要性,其实你的做法也是在践行自己的理念——一年360天都活跃在招聘软件上,把BOSS当抖音来刷,是信奉筛选比培养重要吗?现在柠季渴望的人才画像是怎样的?
汪洁:实际上,筛选和培养是阶段性的。
在企业初创时期,由于势能不足,你没有资格进行筛选,只能降低标准接纳人才。随着发展阶段的不同,采取的策略自然会有所变化,如今我们已经可以进行一定程度的优化和筛选。
至于人才画像,阿里说得很不错,“聪明、皮实、要性”,在我看来,这三者缺一不可。这与华为提出的奋斗者和劳动者概念相似,奋斗者存在,劳动者也存在,那为什么一定要让劳动者变成奋斗者?
“聪明”可以培养,“皮实”也可以通过实际工作来历练,但“要性”不是培养出来的,而是扎根在骨子里的、对目标达成的强烈渴望。所以奋斗者不是变成的,而是本就如此,可能只是缺少一些捶打和磨练。
柠季很卷,因为我们的企业价值观就是追求卓越,能做到100分就冲着120分去做,不断努力往下探,所以我在选拔人才时也会选择追求卓越的人。你害怕卷、只想要朝九晚五的工作,我也没必要逆你的人性,柠季肯定不适合你。
我们只要把奋斗者的人才密度加到足够高,新人来了之后就会感觉到这片土壤就是适合他的。
所以我一直强调“汰、储、找、磨、感”的用人原则,“汰”是要放到最前面的,把不合适的人选排除在外,能够有效降低试错成本。

浪潮新消费:你非常信奉雷军总说的“至少花80%的时间找人”,所以柠季现在已经有500多号员工,但哪怕是基层员工的面试、简历、入职都要你亲自审批,这是否会牵扯太多精力,如何看待这件事的必要性和投入产出比?
汪洁:这其中的参与程度还是分情况的。
L-1级(也就是合伙人或直接下属)我会亲自找,甚至打飞的去面试;L-2级我会亲自面试;L-N级,Offer我一定会亲自审批。
在我看来,公司人数在2000人以内,亲自审批Offer并不会牵扯太多精力,而且我也非常享受在Boss直聘上筛选人才的过程,因为这能让我对市场上流通的人才状况有较深的体感。
你不能张嘴就和HR说要什么什么人,如果市场上没有呢?即使有,这个人值多少钱,他要的是什么,又怎样吸引他?这些问题都需要面对面沟通才能得到答案。
至于其中投入的时间成本,你应该换个角度看:每见一个人都是一分收获。
比如我找CXO可能提前2年就开始面试,在此期间接触过数百位候选人,最终才选出一个合适的。但就像吃包子,吃到第6个时饱了,你能说前5个包子没有作用吗?
另外,我对找人的关注也源于我的专长和在团队中的自我定位。
回顾过去的创业经历,以前我就是老板的角色,自认为是房间里最聪明的人,但现在我已经放下了“我执”,更倾向于将自己视为团队的一员,各个板块都由具备专长的人负责。
有的老板过于聪明,以至于整个公司没有比他更聪明的人,这其实是个问题。
所以在团队里,我更像是唐僧,不会72变,也不会打妖怪,但始终秉承信念并持续输出,能够引领团队共同前行,扮演的就是组织者的角色。

浪潮新消费:人比产品、渠道都要复杂,你是否也被人欺骗过,经历过后获得了怎样的感悟?
汪洁:没有啥欺骗不欺骗,无非是他和我的期望值有一些差距而已。
把这件事当成一项日常就好,因为你没有办法百分之百看准人,也没有谁具备这种能力,即便是那么优秀的阿里体系也有看错人的时候。
杰克·韦尔奇曾经说:找到合适的员工是非常困难的,当我是一名年轻的经理时,我选对人的概率大约是50%。30年后,也仅仅提高到了大约80%。
还是要把所有经历当成馈赠——既然避免不了,那我们应该思考的是怎样做一些总结和复盘,争取以后不要再犯这个错误。
浪潮新消费:你现在在做个人IP,包括拍抖音、参加媒体活动、接受采访。在你看来,做创始人IP的必要性在哪,为什么你要选择这条路?
汪洁:只要有优秀的人愿意追随,你做任何事情都能成,所以我渴望优秀人才的加入。但如果跨界挖人,他们可能连柠季是什么都不知道,沟通成本、取信的时间成本都会很高。
所以,雇主品牌建设势在必行。
尽管IP打造是另外一个领域,我也仍在摸索的过程中,但我想得挺明白的,对粉丝量这些没有要求,只要把品牌、价值观和用人标准传播出去就好了。
成果也是显而易见的,在我做这件事之后,人才投递量已经翻了三番。

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