2024年即将过半,消费行业还在从谷底用力爬升。当外部环境已经来到冰点,行业里的所有人卷到极致时,品牌好像很难从中挣脱出来做更自由伸展的布局。
但我们依旧能看到消费企业力求突围的多维尝试,有人布局下沉市场,拥抱折扣带来的渠道变革;有人尝试出海,去新市场开拓新天地;也有人转向做内容、IP,希望提高流量效率……
决定了这些不同路径结果的,是一个共同课题——组织进化。
如何通过重构组织能力来适应新的变化、承接新的战略?尤其是当红利不再、信心下行,如何重新激发被“躺平文化”浸染的年轻人的创造力?已经成为大多数品牌最焦虑的问题之一。
最近,在浪潮新消费举办的《消费企业如何深化破局·新浪潮年中闭门会》上,来自食品、美妆、宠物等领域的二十余位品牌高层和投资人,于四大议题中,大家就当前环境下的组织力构建和未来组织的演进方向展开了深度探讨。

有的嘉宾在通过强化组织核心文化帮助上下游度过难关;有的嘉宾认为没有年轻人真的愿意躺平,需要通过文化引导其自我实现;也有嘉宾直言“不相信组织”,觉得使命文化价值观对年轻人没有意义;还有人说我们正在见证组织文化走向瓦解……

没有逢场作戏,也没有老生常谈,这些立场鲜明、开诚布公的探讨非常难得,不同视角下的结论也引人深思。
浪潮新消费节选了其中部分精华内容,与嘉宾确认和脱敏后与更多创始人分享,希望对消费企业的组织发展有所助益。
编辑|弓羿
主持人:大家好,很开心也很难得能把大家聚在一起。今日第1个话题是消费组织的进化,这几年我们其实有一个特别显然的感受,非常多品牌经历一波发展之后遇到瓶颈,最后的问题往往都落到了组织上面。
那么一方面,在这种躺平文化、信心下行的环境下,怎么去激发人的热情和创造力,怎么顺应时代去优化管理模式;另一方面,类似线上品牌要做线下或者新老品牌引进不同类型人才,当你要补短板时,不同文化和观念的群体怎么融合?

这是我们觉得值得探讨的一些议题,也想看看大家过去一年在组织建设上都踩过哪些坑,认清过哪些现实,沉淀了哪些重要的认知和结果。

莫小仙创始人王正齐:今年4月和5月,我走访市场时发现,许多休闲食品经销商都面临库存积压的问题。一些客户反映4月的业绩同比下降了40%,库存压力不断增加。
一些大公司由于生产与销售分离,仅按计划生产,不考虑终端销售的通畅性,导致仓库爆满。业务员为了完成业绩,不得不继续压货,最终这些压力转嫁到经销商身上,导致他们难以为继。这一现象在行业内相当普遍。
面对这一情况,莫小仙是如何应对的呢?
4月份走访市场时,我发现门店货架上还有我们去年四季度的存货。于是,莫小仙通知所有经销商回收旧货。虽然同事反映退货量较往年增加不少,但莫小仙还是选择扛住这个压力。
如果不这样做,经销商无法生存,品牌也会面临危机。厂商与经销商的关系是共存共赢的,在经销商处境艰难时,如果我们不提供支持,生意终将难以为继。
今年生意难做,但我们的处境或许比经销商稍好一些,因此我们要做有利于他们的事情。

其实去年是最难的一年。疫情一过,我们就像突然踩了刹车一样,自热食品的销售一下子慢了下来。
打个比方,以前一个月能卖一万块的超市,现在可能连一半都不到。当时公司的利润和动销都在下降。在这种快速变化的市场中,要想站稳脚跟,就得从内部强化自己。所以,我们决定把精力集中在提升团队实力上。
过去这一年,我们就像是在给团队做特训,特别是提高他们对市场的洞察力和执行力。我们让业务员们深入学习,不仅要能看透市场的动向,还要能拿出切实可行的策略,并且把这些策略落到实处。

现在,我会问业务员两个问题:
一是他们的经销商有多少活跃网点、我们覆盖了多少?还有多少网点拓展的空间?已经覆盖的门店产出如何、哪些表现在下滑、原因是什么、如何解决?
二是经销商的渠道,未覆盖的如何去覆盖、经销商面临的问题以及解决方案。

我们为什么这么重视经销商?因为经销商老板接手了众多品牌,只要我们帮助他们解决销售、毛利和出货等问题,我们就能在众多品牌中脱颖而出。
我会思考自己能为经销商带来什么价值。能否示范并教导他们如何提升生意?从战略分析、策略制定到执行落地,以及每月费用投放的复盘,产生的效益是多少?
在组织层面上,我们对业务员的要求越来越高。
去年我们花了一年时间提升,今年终于看到了成果。现在大部分业务员能清楚地说明市场下滑的原因,并提供合适的解决方案,包括未来产品策略的制定。今年1-3月,我们实现了同期37%的增长,4-5月同期增长超过20%。

做到这一点,我心里也有底气了。我相信我们已经找到了正确的方法,甚至未来三年也不会有大问题。我们品牌会持续提供更具价格竞争力的好产品,同时,在我们业务人员的专业赋能下,经销商能把货卖好,这时组织就会逐渐有活力。

从目前情况的结果来看,今年虽然困难重重,但每个员工在前四个月都超额完成了任务,完成率达到90%。当员工能够获得奖金时,公司的业绩自然会提升。

妙可蓝多副总裁马晨:在当前信心不足的大环境下,激发员工的热情和创造力变得非常重要,我想分享一下妙可蓝多的一些观点和实践。
我先讲个小故事:疫情初期,上海的医生纷纷前往武汉支援,当时产品运输到武汉非常困难,我在奉贤工厂接到华山医院一位带队主任的电话,他告诉我,他们在武汉习惯了一天只吃一顿饭,因为脱防护服既不安全也不方便。
因此,早餐对他们来说至关重要,他们早餐中就有我们吉林工厂生产的原制奶酪,不仅提供了必要的营养和能量,还能有效抵抗饥饿。
后来医院给我们写了不少感谢信,这件事让我们觉得所有的努力都是值得的。
在日常工作中,妙可蓝多通过文化引领来调动员工的积极性,我们的文化是“奋斗者的理想国”,我们鼓励员工成为奋斗者,同时我们还有“拼搏精神”,说到就要做到,要做就做最好。

所以妙可蓝多的成功不仅与选择了一条好的赛道有关,和员工的拼搏和奋斗精神也是分不开的。
文化引领怎么做?我们在面试时会重点考察应聘者是否认同公司的目标和文化。入职后进行企业文化培训,并在日常工作中组织定期培训。
我们的人才观念叫做“认同”,认同行业、公司的愿景、使命和价值观,在这个前提下,当公司遇到困难时,团队成员才会携手共进,而不是退缩或产生负面情绪。
因此,我认为最高境界的管理是通过文化引领来实现的。
主持人:你说要奋斗,但他们可能觉得你在PUA,就像刘强东说不奋斗的不是兄弟,舆论里面引起了比较大的反弹,妙可蓝多是怎么让员工们真的愿意去奋斗?今日我们该怎么理解年轻人心里的“文化”?
妙可蓝多副总裁马晨:就像一个段子说的:70后不知道什么叫辞职,80后钱少就辞职,90后不爽就辞职,00后对老板不满意就辞职。
管理这个年代的年轻人,确实需要面对各种新挑战,除了文化引领,与年轻人沟通时,我们还要重视三个方面:尊重、共情和成就感。
虽然现在流行\"躺平\"的说法,但我认为每个人其实都是渴望成功的,在共情年轻人的基础上,我们更应该思考如何激发他们的成就感,让他们感到在组织中被认可,只有当员工感受到自己的价值和成长,才能更好地激发他们的潜能。

这需要我们尊重并理解年轻人,同时为他们提供实现自我价值的平台,这不仅有助于员工的个人成长,也能推动整个组织的持续进化。

好特卖联合创始人张宁:刚刚马总的发言也激发了我的一些思考,我除了商业以外还有一个公益组织。谈组织的问题,公益组织是一个非常好的样板。当你没有职位权力和资本力量时,如何让年轻人愿意替你干活?
我亲身经历了512救灾,后来远程参与了武汉抗疫的志愿者组织工作,这些经历让我思考,未来的组织应该是什么样的。
先说结论:传统的组织模型会被数字化颠覆。
未来的组织是否还需要员工的长期承诺?年轻人是否愿意接受企业培养,作为交换要为公司奉献未来十年、二十年?我们都不敢做这样的假设。
今日好特卖的数字化方面做得不错,而我们推动数字化的原因就是认识到了传统管理的局限性,以及管理的惰性,我们一开始就知道组织大了就很难做得很好。
在数字化完善之前,我们用人为设定的机制来做组织,例如好特卖的买手需要自己承担绩效,如果采购的商品未能售出,他们需要用自己的绩效把滞销货物买走。
这可以看作是买手在好特卖平台上开了一个网店,借好特卖的资金购买商品并销售。
但这只是过渡,最终目标还是实现数字化管理。未来组织的终局将是超级个体的联盟。

好特卖去年宣布开放加盟,并不是因为缺钱,我们的单店模型非常好,但我不想自己做管理,那为什么不让加盟商来管理呢?
我们组织内部最难管理的岗位是买手和店长,我通过打造数字化中台来赋能买手和店长,买手要买卖的货,所有的报价都是靠算法完成的,算法估价时只考虑消费者愿意支付的价格,而不是买手的经验。
因此对好特卖来说,买手不需要庞大的团队协作。
超级个体联盟最大的价值在于,能让每个员工都认为自己是在创造价值,而不仅仅是一个“螺丝钉”。

今日非常多年轻人会觉得在公司打一份工是没有意义的,为了让他们找到意义,我们不能再依赖于组织管理,反而要考虑自己有没有为他们提供发现自己价值和创造价值的机会。
好特卖是怎么做的?疫情期间我们是上海市保供企业,不仅承诺不涨价,还组织员工作为志愿者,为社区中的孤寡老人两天时间发出去5000个大礼包,这时候公司的年轻人就觉得找到自己在好特卖的意义了。
我们要为工作赋予意义,让年轻人感到他们的工作是有价值的,而不是只是用语言告诉他们公司的使命是什么,这对他们来说太抽象了。
未来面对组织的变化,我们需要思考的是如何为超级个体创造价值,无论对方是员工、加盟商还是我们的用户。
主持人:你是经历了什么才认清并接受了这样的现实?
好特卖联合创始人张宁:我是通过做志愿者了解到的,2008年我在512救灾现场时发现,所谓的组织化是不能实现的,因为每个志愿者的ego都很强,他们觉得自己已经不要报酬来做志愿者了,你还管我干嘛?
现场想把每个志愿者带的救灾物统筹管理都做不到,他觉得自己带来的物资要用来实现自己的价值。
所以志愿者们有想做的事情是好事,关键在于如何引导他们朝着共同目标前进,而不是去规范他们的行为。

同样,我们的加盟商也很有个性,可能觉得自己比你还厉害,怎么让加盟商“听话”?不是真的让他事事都听你的,而是要让他觉得,这个事情是有价值的,而不是在听品牌给自己上课。
安可资本创始人齐剑哲:聊到公益组织,我也想分享一下,我觉得人生只有一件事,就是怎么活好。
活好的底层是处理好所有的关系,我们每个人身边总有不好的关系,有些是良好但不亲密的,怎么处理?第1就是学会道歉,比如跟客户或者朋友道歉。
在这之前,我们更多是去找别人的问题,但是当学会了道歉后,就会开始向内看,先找自己的问题,就不会去责怪别人。

第2,要先接受自己的不完美,才能接受身边人的不足,我们总会把别人定义成理想的状态,当别人达不到时,我就会不快乐,所以要接受别人的不完美,这样在和他人相处时才能更顺畅。

主持人:好了,今日的共识有了:少找年轻人的问题,多向内看,反思自己哪里做的不好。
高樟资本创始人范卫锋:关于组织话题,我的一个经验是,不要忘了当年的自己。
我年轻时每天的有效工作时间也就两三个小时,尽管公司制定了各种目标,我总能找到方法“划水”,而且业绩也还不错。
其实大家都在划水,只不过我是1977年的,还知道要伪装,今日的95后已经不太愿意伪装了。
我接触内容行业的人比较多,95后为主体,00后也越来越多,这个群体是高度个人化的,组织文化对他们来说可能不再那么重要了,只是我们还在假装很有价值而已。
我自己有个直播间,经常与年轻人连麦,讨论他们在大厂工作后的未来规划,一个主流策略是在业余时间做自媒体,也就是所谓的IP。
今日的实际情况是,差不多每个老板看重的员工都有可能会自己出来单干,所以用公司的愿景和价值观来激励他们变得越来越难。
唯一有效的解决方法是让公司的发展速度超过员工的成长速度,一旦公司发展放缓,无论采取什么措施,都无法阻止人才的流失。
今日我们正在见证组织文化的瓦解,但反过来看,可能这也是一种生产力的释放。

主持人:“组织文化没有价值了”,这是一个非常触目惊心的结论,大家有不同意见的吗?
华熙生物润百颜品牌总经理高文婷:大家好,我是华熙生物润百颜品牌负责人高文婷,我之前在被誉为业界“黄埔军校”的宝洁工作了16年,他们非常注重组织的统一性和价值观。

宝洁通过高效的筛选机制,挑选出价值观和成长路径相似的人才,通过统一的文化输出和行业知识培训,提高了整体的协同效率,最小化了沟通成本,所以组织运行起来就会非常省力,宝洁是世界500强公司,无论是在中国还是海外,都能够打造更好的文化领先,这也是他们成功的秘诀之一。
但我为什么选择离开?并不是厌倦了当螺丝钉,而是在思考这个螺丝钉的价值。
入职宝洁的前两年,大家都会经历非常苛刻的训练,只有当你的文化体系、价格体系和对公司的认同达成一致时,职业生涯才真正开始。

宝洁的晋升体系也非常严格,从一级经理到总经理,每个阶段都在锻炼不同的能力和素质,这个过程中,需要学会如何带领团队,如何与合作伙伴协同,如何通过做事让别人了解你。

这种人才搭建模型是宝洁在组织上获得成功的原因之一。
后来我在想有没有机会能实现一些跨界的想法,或者是人才模型、生意模型的搭建,于是就到了华熙生物。
大家对华熙的认识可能还是做上游原料比较领先的公司,但我们的组织文化是希望让每一个生命都充满活力的。
我在华熙负责润百颜品牌,去年我加入后,更新了品牌文化和资产,希望将品牌定位为利用生物科技修复健康,并通过这种方式,将公司的健康科技理念传递给消费者。
另外,作为次抛精华领导者,华熙一直默默在做空管回收,目前情况已经有108790人次参与,累积回收了空管10415740支。
我们也会回收行业里别人家的次抛管,回收后通过环保组织的把它重新变成塑料颗粒,再去制造别的环保产品,陪伴消费者。
所以我觉得每一个华熙人身上都是有这么一股精神在的。
最后,在今日的环境下,每个企业都需要考虑如何打造符合自身特色的组织,这一点至关重要。
主持人:谢谢大家!关于组织的讨论其实挺超出我们想象的。70后们一致地在抨击传统的组织模式,反而年轻一点的管理者还在拥护组织文化和价值观的作用。
大家最后没有形成一个务虚的“通解”是一个好事,可能正是因为今日的新生代足够多元,才能让不同理念的组织形式共存,大家也是在通过自己的方式筛选符合自己理念的人才。
最确定的一点就是,今日可能很难再去套用某某模式,最重要的还是走出最适合自己的一条道路。

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