为什么市场上鲜见具有一定规模的中国高端品牌?早在创立圣贝拉之前,向华就被这个问题困扰,他发现当时市场上的高端品牌,基本都来自海外,国内品牌大多只是这些产品的平替而已。
因为欧美高端品牌大多已经沉淀上百年历史,想替代它们并不现实,所以找一个他们不强势,但东方人又有刚需的领域,变成一个非常独到的切口。于是,向华结合之前多年医疗投行经验,选择了高端月子护理这个富有机遇的赛道。
那在月子服务这个行业,何以成为高端?向华经过深度探索和爬坑,总结出了一个重要公式——高端服务业=高端的(场地+人员+运营)X品牌。
圣贝拉通过“巧借”顶奢品牌酒店,自建专业化护理团队,探索数字化的服务体系,并保持品牌的尖端克制和心智回流,七年时间一跃成为了亚洲最大产后护理高端品牌,并以此为中心发展成为集团性公司,业务覆盖女性孕产全周期护理及养老服务,且持续保持高速增长。

圣贝拉品牌创始人向华

当非常多品牌还在同质化内卷、打价格战,或者寄希望某天市场环境变好的时候,从圣贝拉的成长路径身上,我们看到一个优质品牌真正需要击穿的方向。
当然这个过程也充满艰难,就像向华说的,“不论你的品牌多高端,公司有多大,要保持自己永远都是一家创业公司的状态。”
基于圣贝拉的案例,我们也深切感受到:只要中国市场的需求还在,你对市场还有信心,那就应该深扎下去,创造出行业中不可取代的价值,获得消费者真正的尊重。这样任尔东西南北风,中国的高端品牌便能茁壮生长出来。

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编辑|弓羿
大家好,今日我想和大家分享的内容是怎样在市场中做好高端品牌。

圣贝拉从早期的高奢月子护理品牌,逐步发展为集团性公司,其实到现在也才短短7年,可以说还是一家创业公司。但在有限的时间内,我们对高端也积累了一些认知,今日我斗胆拿出一些压箱底的经验来和大家分享,希望能对各位有所启发。

首先,我想抛出一个创业之前也曾疑惑的问题:为什么中国市场上,很少有真正的高端产品或有一定规模的高端品牌?当然,可能有一些相对小众的高端品牌,但它很难做大规模。
关于这个问题,我的思考有两方面:
第1,过去20年,中国真正进入了品牌创业的浪潮,但做高端对创始团队要求更高,它不仅需要强大的品牌建设能力,也要有很强的产品力以及稳健的后端运营能力。
第2,我们发现,基本所有行业的高端产品都是外国品牌做的,目前情况国内大部分的产品做的都是全球奢侈品巨头的平替产品。
并且大部分能做高端的品类,外国品牌200多年前就开始做了,因此中国创业公司想在短时间内超越他们积累了100、200年的用户心智是比较难的。
这就是为什么中国很难做出所谓的高端品牌,因为要面对海外的强大竞争对手。
现在看圣贝拉做高端的路径,也是有一些运气的,我们选择了一个外国品牌不做的品类,也就是月子护理,这是传统东方女性才会做的事,在日韩和中国台湾等地比较受欢迎,但欧美人不做,这给我们提供了抢占先机的空间。
作为高端月子护理品牌,我们从母婴护理切入,围绕整个家庭,做大健康护理服务,构建覆盖孕期、月子期乃至产后0-3岁婴幼儿养育阶段的孕产全周期护理体系。另外,我们也正试水拓展居家养老这一更长生命周期的高端护理业务。

圣贝拉用了7年时间,做到亚洲最大的产后护理机构,在全球有60多家直营门店,主要分布于国内超一线城市、省会城市及香港地区,目前情况已启动全球化战略,已拓展至美国、新加坡等地。
依据不同区域特性,我们以圣贝拉这个品牌为锚点,延展出baby bella(小贝拉)、Bella ISLA(艾屿)、予家等多护理品牌,适应不同圈层、不同需求的人群。因此我们在大部分核心城市的渗透率也比较高。
接下来,我想分享关于圣贝拉在较短时间内,成功打造出高端品牌心智的三点思考:
第1,我们做高端产品时必须要去做的事就是回答“品牌三问”:你是谁?你的品牌价值是什么?你的独特之处何在?
简单理解,做高端的核心就是品牌溢价能力,如果你觉得自己是高端品牌,但却没有溢价能力,就很难有足够利润去维护高端品牌所需的产品运营能力。
和行业第2、第3名,甚至上市公司相比,圣贝拉客单均价是高于他们的,这样的品牌溢价能力,才能使服务品质和产品高端化,筑构完善的高端服务体系,也有能力拓展除月子护理之外的业务形态。
第2,现在国内也有非常多品牌在打高端,但什么叫真正的高端?不是你定价贵了就是高端,我理解的高端,是未来全中国最牛或全球最有钱的人是不是都在用你的产品?因为这直接明确了你的目标受众是不是高端人群。
所以我们在用户调研时会关注,在未来中国可能生育的人群里,那些最有影响力和消费能力的人,他们会不会100%是我的客户,不然可能就无法占据高端的心智。
现有结果是,非常多明星和粉丝百万以上的头部KOL都会优先选择圣贝拉,我们也服务过上百位成功卓越的企业家群体。另外,非常多企业家和对生活品质有追求的用户也都在用我们的产品,这构成了一个优质的品牌圈层,也是我们打造用户标签时必须要做的事。
第3,经营品牌不仅仅等于花钱,我们在和非常多品牌交流时,会发现他们总说做品牌就是花钱,或者招个品牌总监,一来就问品牌预算多少。
但我认为建立品牌不仅仅是花钱,就月子行业来说,好的口碑和优质的服务,效果远胜于直接打广告。
印证这个逻辑的核心成果体现在了小红书上,因为小红书和大众点评是我们的核心获客渠道,圣贝拉在小红书的搜索热度是前两大竞争对手总和的三倍多,在大众点评,圣贝拉在业内的搜索率也是排名第1。
这让我们能在不需要非常多营销的情况下,做更多品牌化的事。
我们希望传播的是圣贝拉的理念,而不是粗暴地通过流量或者通过直播触达用户,所以找到更聪明的方式降低品牌的营销投入,对创业公司来说非常重要。

本质上品牌永远是给产品做乘法的,没有好的产品,就不要花钱做品牌。因为消费者拿到产品之后如果不认可,那你的品牌投放基本就是在打水漂,只是做了短期的GMV。

所以你要创立一家10年、20年、30年的公司,就不要在乎短期的GMV,反而一定要关注长期价值,一定要把产品做好。

解释完怎样定义高端品牌,接下来想跟大家分享,高端的本质是什么?服务行业怎么做高端?可能非常多人在硬件上下了非常多功夫,比如装修特别豪华等等。
但我们首先要问自己一个问题:在你自己看来,行业内什么才叫“高端”?
具体到圣贝拉,这个问题变成了中国最有消费能力的这群人,在选择母婴服务时,会觉得什么才是高端的。
因此在创业前我们就明确了:场地、服务人员、服务体验一定要高端,运营体验也要达到国际一流,甚至超越国外水平。只有这样,客户才可能认可圣贝拉的高端。
场地、人员、服务体验其实本质都是“产品”,如果产品不够好,任何营销都是减分,把产品做好了再乘以品牌,才能放大价值。
圣贝拉做的事,无非就是把场地、人员和运营这三点做高端,或者做到比别人更有优势。我想就这三点提供一些方法论,大家可以参考这个方法,看自己的品牌要怎么做:

1、场地:打破场地壁垒,顶级酒店变身“供应链”资源

在圣贝拉入行前的20年中,大部分月子会所都是自建物业,挑合适的地方盖楼,大概有30-50个房间,装修成一个母婴护理场景的“酒店”,以比酒店更高的价格把房间卖出去,其实就是经营特殊品类的酒店业务。
这种业务模式有啥问题呢?一是很难扩张,因为要花非常多钱在自建物业上;二是不管花多少钱,都真的难以做到“高端”,或者比国外的成熟高端物业做得更好。
所以当时我们就在思考,是否应该不自建物业,而是换一个“供应链”?
所以我们选择的“供应链”就是找全球最好的顶级酒店,借助他们的品牌调性,提升圣贝拉在用户心中的高端定位。
这也是我们非常幸运的一点,因为国外没有人做这个品类,所以我们在国外没有对标。而缺点是融资时,投资人会说你没有国外对标,他可能看不懂这个行业,很难定价、很难投你。
但优势在于可以找到一个发力点去借力国际品牌,让新品牌和他们链接起来,这会让客户觉得,虽然你是个新品牌,但能跟顶级品牌合作,肯定也是不错的。
通过这种“巧”借力顶级品牌的方式,我们迅速在场地这一端构建了很强的品牌心智,也实现了品牌合作之间的双向赋能。
月子行业发展二十多年来,我们也是第1家跟奢侈品酒店合作的月子中心,并且大部分都是独家合作。
这件事听起来简单,为什么以前没人做呢?
原因在于合作很难谈下来,也需要有比较强的资源,但如果你觉得有一件事是必须的,那就下决心做吧,因为在把这个问题解决之后,你的路就能走通。
我们创业就是要解决这些难题,只要难的问题一解决,就会成为你的核心竞争力。
做好核心竞争力之后,我们通过融资把酒店品牌方变成股东,形成独家合作。通过这种轻资产运营的模式,我们实现了互联网式的快速增长,很大原因就是通过“供应链改革”的方式,在做高端品质的同时实现规模化扩张。

2、服务:护士持证上岗,代替传统月嫂

我们在服务端的改革同样聚焦在供应链上。圣贝拉本质上卖的是什么?不是场地,而是护士和专业护理服务,因为客户愿意花20-30万来我这做月子,不是为了找个地方住的,而是为了得到专业的护理,所以我们把服务端的整个供应链也给换了。

圣贝拉护士正给宝宝做抚触
在圣贝拉之前,甚至到现在,差不多所有的同行竞品都是请的月嫂,而月嫂是很难做到高端化、标准化和规范化复制的。
我们在6年前就判断出月嫂模式是不适合我们品牌的,得用专业的护理人员,所以为了搭建新的、完整的供应链体系,我们创新性的在人员、场地、服务、数据化等多方面重建标准化体系,包括搞教研、取得美国认证、做中国标准等等。
这些都并非易事,在创业之初,这些打法其实都是“逆主流”且饱受质疑的。很庆幸我们坚定了自己对行业的判断与选择,才有了今日的圣贝拉。
这样的供应链改革也强化了圣贝拉的服务能力,满足了高端人群的需求,形成了品牌差异化。我们也拓宽了发展赛道,护理服务可以从孕期到月子期到养老全覆盖,整个高端线也是以这个方式和逻辑在做的。

3、运营:通过“数据驱动+服务找人”构筑差异壁垒

未来的初创企业一定需要数字化,因为你不可能像海底捞那样,拥有20年积淀出的强大组织能力,我们也尝试学过,但也许科技的路线更适合我们。
想一开始就打造出组织能力很强、能快速地复制的运营团队是非常难的,所以必须从数字化方面寻求突破。
而传统服务行业有点像PC互联网时代,依赖用户主动提出需求,但这已经落后了;未来的趋势应该是基于大数据对消费者的洞察,主动提供服务。
在月子行业内,圣贝拉是率先在做这件事的,我们会利用技术手段,实时监控产妇康复及新生儿养育时所需的重要健康数据,并通过数据分析提供个性化护理方案。基于历史经验的沉淀,目前情况我们可以提供几百项相应的服务标准。
目前情况,我们在科技侧的投入包括大模型、终端产品、数据库等方面的研发,这样我们确保了即使在大规模扩张时,仍能保持一致且高标准的服务品质和用户体验。
比如我们的护士拿着ipad到客户房间工作,可以直接根据系统生成的标准去完成每天的工作流程,只需要跟着指示干,就能符合要求,干完之后还能实时干预,每天更新。
那具体是怎么实现的?我分享一个案例:
像圣贝拉本身就对妈妈全天的生活情况非常了解,比如饮食、母乳营养等,所以当所有的信息汇总至系统终端后,我们的算法模型会推算出妈妈的恢复状态是否良好,如果不好,会呈现1-3个可能性比较大的原因,再经过人工进一步比对分析,可以快速找出问题所在。
这些原因给到护理团队后,护士进房间就会告诉妈妈说最近你是不是睡不好、情绪不好等,和她分析原因,并且给出解决方案,比如肩颈按摩、调整餐饮和安排睡眠理疗等。
每次我们做这件事,客户的反馈都很好,因为她们不需要任何主动表示,就能直接得到需要的服务。这就是我们说的服务找人。
这种服务流程是依托一套系统实现的,而不是靠人去推动的,这才是符合圣贝拉服务品质的事情。
我们最终希望达到的效果是像科幻片一样:客户进到一个场景里,所有数据被实时监控并分析,我们相应地提供服务。当然,我们也会保障用户的数据安全。
在任何一个行业,成为头部大多离不开数字化,因为这个体系是没法直接买到的,研发需要创始人的决心。
圣贝拉的数字化,某种程度上和大部分消费品企业做的不一样,他们做的可能是在获客端,而我们做的是整个运营端,相对复杂一些,比如会员体系运营体系等等。
这不是单单是一套SaaS系统,而是一套结合服务流程和用户体验的综合体系,我个人预判,这种趋势未来在各个行业都能看到,无论是酒店业、服务业还是线下餐饮业,只是目前情况时代还没到。
我建议创业者,让科技与运营场景相融合,切实赋能业务发展。
目前情况,国内大模型行业百花齐放,可能2-3年后,AI+数字化将全面颠覆各类服务场景,我们要做的是不断调研,保持行业敏锐度,吸纳成熟技术,来帮助自己尽快搭起基础设施,这样才能快人一步。

这套数字化体系也应用在一些被我们收购的月子会所品牌中,目前情况来看,这部分业务都有了2倍左右的增长。

高端天然就是小众且克制的,像爱马仕、LV,并不是谁都负担得起,这种情况下该如何做规模?没有规模就很难构筑供应链壁垒,又该怎么解决?
这些问题我们在内部也探讨过,结论是高端必须要克制,可现在圣贝拉在中国的门店数量不多,公司还要发展,目标是达到百亿级别,怎么办呢?
我们做了以下三点:
第1,参考LVMH的打法,我们打造了一款绝对高端的产品作为爆品,也就是圣贝拉月子会所,之后再做相应的用户心智回流。
这个产品的天花板看似较低,实际上不是它本身就低,而是一种克制的结果。因为如果规模太大,这个产品就不高端了,每个人都能用上的产品不是奢侈品,而是大众消费品。
高端产品有非常强的品牌流量优势。我们通过服务高净值人群,赢得了广泛的口碑,并进一步吸引了市场上更多的潜在客户。
但潜在客户可能并非只有消费高端产品这一需求,所以我们也会将其导向其他强相关品类,把流量盘起来,做品牌孵化,持续拓宽我们的影响力边界。
但在这个过程中,品类的选择很重要,因为你的用户都是高精尖人群,一旦你孵化的品类偏了,用户就会觉得被“圈”了,所以必须要做心智回流的产品,承接这部分用户。
比如产后修复,把这件事做好了,客户会主动说要来你这坐月子。同样,把到家护理、女性养生做好了,客户也会更相信你的专业性。
通过心智回流的不断强化,会有更多的人会关注你的品牌,虽然短期内支付不起费用,但他们会去买平价替代品,这也间接提升了品牌影响力。
参考LVMH、开云集团以及欧莱雅的品牌策略,他们的高端线会保持品牌调性和克制,不多开、不追求GMV,但追求极致品质,聚焦长期价值,之后再通过高端产品的品牌溢价能力去做转化,圣贝拉做的也是这样的事。

第2,除了心智回流,还有一个高端品牌扩张的方法就是并购。
我们整合了多家月子会所,在月子这个品类上,做多条产品线,覆盖高、中、低端市场。
有趣的是,中端产品线出来之后,反而能增强高端,这在酒店行业同样常见。
大量并购的背景是这几年经济不好,大部分竞争对手都干不下去,或者活得比较困难,利润不是很高,而我们却是行业内仍在高速发展的公司。
并购除了能帮助我们迅速扩大规模外,实际上还完成了品牌心智的种草。而又因为目前情况圣贝拉没有全国性的竞争对手,所以这些区域性的竞争对手与圣贝拉形成了显然的调性区分,我们的高端形象就算初步站稳了。
第3,这也是我认为最重要的,对这一代中国的品牌创始人来说,你的品牌一定要出海,不是靠“走量”出海,而是高质量出海,让国际也认同你的高端。
这一点很关键,因为非常多中国人可能还是会认为海外品牌更高端,而当你作为一个中国品牌走到海外,服务全球高消费人群时,才会真正在全球范围内建立起品牌的高端认知。
所以我们这一两年的策略就是主打出海,已经开始布局了。每个国家都有高端资源,把这些高端资源垄断后,不仅能建立品牌认知,还能再回过头打中国市场,而那时你就没有竞争对手了,所以出海是未来的大趋势。
如果想打造一个真正高端的中国品牌,就必须要能在海外火起来,而不能永远只做国外品牌的中国平替,否则就难以打造高端的定位。
最后,中国市场的竞争还是非常激烈的,作为创始人或创始团队,我们都必须认识到,不论你的品牌多高端,公司有多大,要保持自己永远都是一家创业公司的意识,居安思危,开拓创新,拥抱变化,不要松懈。
圣贝拉也是如此,虽然在做高端业务,但我还是会以创业公司来看待。因此,不断挑战自我、把你的产品做得更好,是非常重要的,也是我分享的最后一个观点,谢谢!

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