过去这半年,拼多多的持续增长并且超过阿里市值,引发市场极大关注。
极致低价不再是下沉群众的主要选择,它正在渗透到人们生活的方方面面。像是在一二线城市的主要商圈,折扣品牌好特卖也获得了超人意料的发展,四年时间从零做到年销售超40亿,门店900+,甚至依靠算法,将整体滞销率控制在1%以内。
“幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸。”放在当前企业的境遇,也是如此。尤其做大众消费品的零售,能否做到足够低价,能否通过组织或者数字化创新拉升效率,能否给到经销商或者加盟商切实的保障,决定了零售品牌的天花板。

于是,在大趋势下纵然非常多企业厮杀进入新兴细分赛道,但幸存者少,有如社交电商拼多多成为孤勇者,锅圈、塔斯汀、零食很忙、好特卖等,不仅是找到了时代的切口,也真正承接住了后面的复杂挑战,过了红利期后依然能破界生长。
相比2024主流情绪上的万马齐喑,尚在快速增长的这些企业给予了我们独特的信心。

好特卖联合创始人张宁

为此,浪潮新消费与好特卖联合创始人张宁进行了一场深度对话,从早期意外发现开临期尾货店大受年轻人欢迎,到提高品牌容错率,助力新品销售,到通过大量数据反馈和算法运用,发掘产品动销和定价机制,看似一步步“被市场浪潮推着走”。
但好特卖在前行探索中抓住了自己的定位,张宁将之比作零售行业的分解者,“在整个线下大生态里,我们需要便利店,大商超,就像大自然里的狮子、大象,和它们相比好特卖就是秃鹫。”
这是创新产能过剩和品牌重估线下价值后,一个非常应景的生态位。原地内卷或者只是追风,显然在今日近似谷底的环境下都容易失去更多。如果放下种种偏见,好特卖的成长故事或将对创业者探索未来带来别样的价值。

1、极致低价,才是线下零售当前的核心命题

浪潮新消费:今日好特卖的成绩有目共睹,刚开始您和团队是怎么发现这条赛道的?
张宁:2020年4月,疫情让实体零售受到很大冲击。
当时我们CEO的同学在凌空SOHO办公园区里有家便利店,那时上海经历了封控,这家店在园区很难存活,如果退租可能要赔钱。
恰好上海是非常多品牌的聚集地,有非常多临期尾货,那段时间我们组了一个货盘,通过线上在全国各地做2B业务。
于是我们CEO接手了这家店,连招牌、货架都没换,就把一批货堆进去了,但是没想到生意会那么好。
浪潮新消费:当时这家店一天能卖8万、10万,之前可能一天只有1500,这种超预期的表现,对你们原有的认知有啥样的刷新?
张宁:第1个被刷新的认知是人群,我们发现原来年轻人是可以接受临期食品的。
以前我们的一个误区是认为临期尾货店应该开在社区,所以我们在上海的彭浦新村也开过店,目标客群是中老年人,但卖得一般。因为巴黎水、费列罗巧克力这种产品对他们来说不是刚需,反而生鲜的需求更多。
但在凌空SOHO,我们发现大品牌食品真正的消费者还是年轻白领,而且他们对效期的认知比我们想象的更超前,于是后来我们在非常多商务楼都开了店。
第2个认知也很有意思,投资人问为什么不去商场开店?当时觉得卖尾货不够高大上,好特卖不是精品超市,去商场谁会要我们?
投资人建议可以试一试,于是我们进了美罗城这样的标杆商场,没想到又发现了一片新天地,商场的人流比办公楼更大、更稳定,不仅有白领,还有小孩、大学生以及老年人。
在美罗城,我们发现这些客群的消费力和对国际品牌的认知也很强。这时我们才知道原来好特卖可以进商场,目前情况好特卖900家店,800多家都是在商场里。
浪潮新消费:在超出预期之后,你们当时一下就认定了这是一门有前景的生意吗?中间是否有过纠结?
张宁:不管是临期尾货还是正期产品,只要是零售,本质都还是质价比和性价比,碰巧临期品的价格最低,拥有很大优势。
今日拼多多在线上差不多不可逆地把整个中国零售带进了超低价时代,难道线下就只能比线上更贵?
所以我们一开始并没有过多在客群、选址等问题上纠结,只会思考怎么做到更低价,只要做到这一点,剩下的都不是问题。
浪潮新消费:有不少人说好特卖是线下版拼多多,你和团队做好特卖一开始就认清了,只有把价格做到最低,才符合当前的市场需求和环境。
张宁:对,这是我们一直追求的事,但是很难,拼多多的低价逻辑是极度挤出商品流通环节中的水分,让厂家以规模优势获得动销,而好特卖的方法是做尾货。
虽然尾货价格很低,但好特卖其实是在帮品牌解决问题,并不是价格的破坏者。
好特卖的生意有运气的加持,因为大部分的发现不是我们计划为之的,并不是觉得年轻人喜欢临期尾货。我们没有太多预设,反而是被市场推着走的。

2、不止于尾货,好特卖还能助力品牌创新?

浪潮新消费:好特卖在被市场推着前进的过程中,你们进而发现了哪些更新的市场机遇?又是怎样把握住这些机会的?
张宁:第1,好特卖今日最重要的一个新洞察在于,我们的价值不只是处理尾货,而是帮助品牌勇于创新。
原来好特卖的尾货来自黄牛、渠道经销商,因为尾货对品牌来说上不了台面,一般都是低调处理,但现在有非常多品牌直接来跟我们谈合作。
究其原因,还是产品不好卖,但不见得就是产品本身有问题,有时候产品确实是叫好不叫座,所以非常多尾货其实来自品牌创新的“失败”。
对品牌来说,创新需要前瞻性,可能方向是对的,只是时机快了半步而已,这就带来了所谓的创新失败。但创新又不得不做,因为品牌需要通过创新保持自己在消费者心中的年轻感。
创新本身面临着巨大风险,虽然可以基于过往数据来预判,但成功概率一样很低,不少企业做了非常多年,只有一两个爆款,但他们会一直做新品,去判断下一个爆款会在哪出现。
我们原来也没考虑这么深,只是单纯卖尾货、临期品,后来发现不少产品在传统渠道卖得不好,但在好特卖,年轻消费者反而很喜欢。
这也让我们发现了好特卖的独特价值,以前我的价值只是尾货清仓,但今日有了更高的使命感,就是支持企业创新。即使创新失败,只要产品的品质过关,在好特卖至少还有一次让消费者看见的机会。
第2,好特卖消费者的行为,和大部分渠道消费者行为是相反的。
消费者在商超、便利店更倾向于买熟悉的产品,但在好特卖他们会刻意买不熟悉的东西,因为当价格降到足够低后,消费者的的试错成本变低了,这是非常多创新品在好特卖卖得很好的原因。
再加上我们每周有30%以上的换新率,消费者来好特卖就像在刷短视频,总是想看新内容,毕竟消费其实也是一种内容。
传统零售渠道强调单品管理,做大爆品,但好特卖是机会采购,甚至今日都不知道明天卖什么品,这恰巧符合现在年轻人的消费习惯,希望能够随时尝试新品,跟去餐厅打卡、种草是一个逻辑。
这两点都不是好特卖事先就预见到的,而是源于市场洞察。
我们请了一个复旦大学人类学系教授的调研团队,去门店做田野调查,用人类学方式观察消费者行为,而不是简单做数据分析和访谈。
最终结论是消费者对好特卖的期待是“随机惊喜”,他们来好特卖并不是目的性的,而是期待有惊喜出现,如果消费者在好特卖逛了半天却一件新品都没有买,反而会觉得有些失望。
至于如何把握住这些市场机遇,核心还是在提供低价新品的基础上,持续为消费者创造惊喜感,满足他们新的需求。
浪潮新消费:看来好特卖打造了一块更有容错率的土壤,去支持品牌创新,一批商品进到好特卖以后,具体是怎样的流程?为什么别的渠道提供不了这种独特价值?
张宁:第1,好特卖不像其他渠道一样收陈列费、进场费,并且没有账期,只要商品到了好特卖仓库就打钱,所有商品到门店后无差别上架,不会对不同品牌做特殊陈列。
如果在这种情况下卖得不好,就能反向证明这个商品的创新点有问题。
第2,好特卖在门店端积累了大量一手销售数据,我们会把这些信息反馈给创始人,这些数据特殊在,因为价格已经低到消费者不再考虑其他因素了,这时的商品动销表现能更真实地反映消费者的买账程度。
我们每个月有几十、上百万消费者在不断提供这些数据,这些数据和我们的定价逻辑也有关,目前情况好特卖希望把这些数据整合,反馈给具有创新精神的品牌们。
为什么好特卖能为品牌提供独特的价值?因为我们一直都认可品牌的价值,渠道虽然也会做产品,但大部分是对已经被验证产品的成本重构,而非原创创新。零售的真正创新动力还是来自于品牌的。
浪潮新消费:好特卖从原来更多是被动处理尾货,到变成主动帮助品牌,为他们提供创新土壤,这种关键性的思维转变是怎样完成的?
张宁:帮助我们完成这种转变的一个思考是,究竟是应该等品牌创新失败后收尾货,还是应该提前一些,主动参与到创新里去。
因为创新其实有非常多挑战,一个实际的例子是定量,品牌做一个新品,第1次到底定多少量?量太少,渠道铺货都不够,原材料价格也降不下来,量太多,万一失败,面临的风险也更大。
这时候我们就能给品牌提供帮助,因为可以提供非常多数据参考,比如一开始到底定10万还是20万箱?好特卖可能会建议品牌定15万箱,另外5万箱帮品牌包掉,为他们多提供一些保障。
现在已经有企业跟好特卖这样合作了,未来我们也会强化在B端为品牌方赋能的新定位。
但可能和非常多人想的不同,好特卖是非常愿意看到品牌创新成功的,我们不会因为商品大卖拿不到尾货而苦恼,因为我们想要的是更好的生态,而不是单笔交易是否成功。

3、放下偏见,品牌如何与零售“分解者”共创?

浪潮新消费:未来好特卖会更加重视自己为品牌创新赋能的新价值、新定位,在你看来如今有多少品牌认识到了这一点?品牌对好特卖的认识还存在着哪些误区?
张宁:客观说,品牌对好特卖的了解还不够充分,我最近见了不少消费品牌的CEO,以前他们听说自己有一批货出给好特卖,会觉得既没赚到钱,又要被破坏市场价格。
但他们听完我的论述后都很惊讶,因为好特卖能为他们解决两个之前没想到的问题。
一是阳光化处理尾货,以往睁一只眼闭一只眼地处理尾货并不是件好事,如果无序流通到各个终端,既要面临品控问题,又要面对价盘混乱的局面。
但品牌直接将尾货送到好特卖反而更省心,因为我们大部分品3周内就销售完了,而且直接面向C端。
对品牌来说,相较于以往尾货处理方式带来的种种麻烦,还不如在好特卖线下破圈,甚至还能培养新用户,因为线下流量更精准。
二是没想到以后的创新的确可以与好特卖合作,我们积累了大量动销、消费者评价等数据,如果这些数据能开放给品牌的创新团队,甚至品牌直接在好特卖做试销,都是未来好特卖能够和品牌共创的地方。

浪潮新消费:现在好特卖门店里可以看到非常多美妆品牌,美妆比较重视品牌价值,以前他们很少会做可能有损自己品牌定位的行为。今年您也受邀参加了美妆行业论坛,好特卖是如何获得美妆品牌认可的?
张宁:非常多美妆品牌为了维持形象、保持价格稳定,对尾货的传统处理方式是直接销毁,或者做电商赠品,但非常多品还值得最后一次和消费者见面的机会,这也是好特卖能帮助到他们的地方。
同时我们也和一些规模比较大的外国美妆品牌合作,并且是拿货价很低,为什么他们愿意跟好特卖合作?因为在好特卖有接近70%的消费者是第1次买这些品牌,我们是在帮助品牌获新。

未来会应该有更多品牌放下过往的偏见,正确认识到好特卖在整个零售流通体系中的“分解者”定位。

1、从产品到渠道,软、硬折扣扩展有何本质不同?

浪潮新消费:过去两年硬折扣快速崛起,一些头部品牌也在下沉市场跑马圈地,加速奔向万店,好特卖是折扣行业的先行者,你们如何面对这种排山倒海的渠道变革?
张宁:硬折扣和软折扣的本质逻辑不同,硬折扣要做单品管理,希望每个SKU都是爆款,一旦某个品动销不好,就快速淘汰,再上一款新的补位,同时希望每个单品都有复购。
但好特卖做不到,我们收尾货的时候,量是不稳定的,不能保证每一批货都能全部铺到900家门店里,因此很难做乐高式地快速叠加,所以我们是千店千面,任何两家店的货盘都不一样。
而且好特卖的算法在配货时,不完全是有啥就卖什么,因为不同地区的消费者组成也不同,所以不同地区的货盘结构也不一样。
除了模式,好特卖和零食量贩店还有一个看不见的分界线,我们以一二线为主,外加少量的三线城市,零食量贩店更多还是以下沉市场为主,因为白牌零食在下沉市场可以为消费者提供足够的惊喜感。
但好特卖的消费者更认可品牌,我们的一个理想场景是,家长带孩子来好特卖,小朋友随便挑也很放心,因为都是品牌商品。
浪潮新消费:对比那些马上万店的同行们,好特卖如今只有900多家店,你们在扩张上有自己的节奏,未来怎么看待和把控规模这件事?
张宁:的确,零食量贩店的规模在呈几何倍数增长,但好特卖并不着急,我们每年的扩张目标是50-100%,去年我们从500家店到800家,今年可能会到1000-1300家店。
但做企业没有大的梦想也不行,现阶段我们希望能先稳健地拓展到2000-3000家,保证在一二线城市核心商圈有足够高的密度。
浪潮新消费:之前也有投资人质疑好特卖依托商场流量,其实没有流量的主导权,适合的商场资源也比较有限,你如何看待这种判断?好特卖又是怎样去破局的?
张宁:中国的主流商场有3000多个,我们挑2000多家开店问题不大。今日有非常多商场愿意让好特卖进到一楼,以前是做不到的,当然也是在二三线城市,类比名创和屈臣氏,我们觉得好特卖有机会做到和他们规模相近。
至于人流,第1,好特卖的选址都在商场的人流主干道上,虽然我们自认为并不是超级引流的品牌,但无论哪个时段,好特卖基本都是商场里人最多的店。
第2,商场人流更多来自于刚需品,非刚需消费很难成为集中的流量目的地。但从数据端看,好特卖其实在持续创造非常稳定的人流,因为单店营业额每年都在涨,一直有大量新客加入,说明我们有一定的流量吸引力。
第3,好特卖和商场在人流上是互补的,商场并不会觉得我们拿了他的流量,为什么?因为商场给我们的租金虽然不是最低,但相对其他业态来讲也不高,如果不是认可好特卖的引流能力,也不会给我们这种待遇。

2、为何开放加盟,如何做好加盟的价值管控?

浪潮新消费:去年好特卖首次全国官宣放开加盟,是否意味着你们准备好,到了可以开始加速的阶段?是因为看到了怎样的环境变化和契机,才促使你们决定放开加盟?
张宁:第1,我们内部认为一个好的品牌做加盟,前提是单店模型必须成熟,好特卖开了500家直营店,关店率很低,非常多奶茶店加盟说3-6个月回本,我们15-18个月回本,也是比较正常的节奏,财务模型相对比较健康。
因此这个时候我们才决定放开加盟,模式也是以品牌方直接经营为主。
第2,数字化时代加盟比以前更方便了,加盟商和直营差不多没有区别,甚至他们更积极。
因为所有管理全是数字化的,不仅不可能存在以往加盟商飞单、自采等问题,甚至连加盟商有一箱货在仓库放了两天没有动销,我们都能及时提醒他上架。
第3,好特卖自己的精力和资源是有限的,但市场上有许多专业的加盟商,一些加盟商自己有一两百家店铺,他们对当地市场的非常了解,在选址上也有优势。
如果单靠好特卖自己,建立这样的优势需要投入大量时间,因此我们选择与这些有实力的加盟商合作,借他们的经验和资源实现共赢。
第4,从社会分工的角度看,我们希望打造一个更轻量的公司,而不是重资产企业,未来我们可能只专注于数字化,其他业务都可以外包。
目前情况,我们已经将仓库和物流外包,而且没有自建仓库或物流团队,因为依靠数字化管理,已经不需要自己去做这些基础设施的建设了。
浪潮新消费:当时做出开放加盟的决定有过纠结吗?你们根据什么来最后确定决策的?
张宁:我们在决定放开加盟前做了一段时间测试,发现财务模型还不错,所以也没有过纠结。
让我们惊喜的是,在没做什么推广的情况下,加盟商自己就找来了,而且意愿很高,因为非常多加盟商在自己的城市商场里发现我们生意好,就主动来咨询。
在试着开了一家店后,发现虽然毛利低,但是销售额不错,财务模型也转得过来,于是也愿意再开第2、第3家店。
浪潮新消费:好特卖开放加盟刚好一年,最近又推出了单店合伙加盟模式,市场上也有一些误解,质疑好特卖在管理上有不足之处,甚至说放开加盟是“割韭菜”,好特卖放开加盟后真实的情况是怎样的?
张宁:关于质疑,我们自己感觉还好,因为来咨询加盟的人络绎不绝。至于管理,好特卖一直想靠数字化去做一家公司,只负责做好供应商数字化和门店的数字化管理就可以了。
我们也希望能把一些重资产的店转出去,精简自有团队,未来我们可以是大品牌、有较大规模,但同时也可以是一个小公司。

浪潮新消费:在放开加盟后,有啥样的服务和保障机制来保证加盟商的利益?从而更好维护住好特卖的底盘?
张宁:要做加盟肯定要让加盟商赚钱,做不到这点就是割韭菜,好特卖的单店合伙人除了交保证金以外不需要任何投入,装修、房租等等都是公司负责,甚至保证金也会退还,这在机制上就决定了不可能有“割韭菜”的情况。
浪潮新消费:在这一年放开加盟后,和加盟商接触下来,得到了哪些新的认知和意料之外的收获?
张宁:最大的感触是大家的生意都不好做,所以我们才会放开加盟,如果生意好做,可能我们还得打广告去招加盟商。
一个惊喜在于,我们招商并没有花什么成本,因为靠的都是口碑,比如一个原来做服装的加盟商开了好特卖,回去给他的代理商朋友一宣传,就有一帮新的加盟商来了。
但我自己是想看到商业更加繁荣的,这对生态里的每个伙伴有益,好特卖把自己比作行业里的“秃鹫”,但就算是秃鹫在沙漠也没法存活,只有在森林里才能活得更好。

举个例子,现在女装不好做,商场里女装一层就算商铺再便宜我们也不敢去,因为没有人流。所以想加盟好特卖的人非常多貌似是惊喜,但我们其实并不想看到这样的情况,反而是希望大家能一起把整个生态做起来。

1、软折扣的关键门槛是定价能力

浪潮新消费:市场上总有人把硬折扣和软折扣去做对比,但这两个模式的底层逻辑有很大区别,也有软折扣玩家做过一些硬折扣的尝试,比如少量的自有品牌。
你们和硬折扣处于一种什么样的关系状态?从他们身上的成长观照自身,可以学习和启发到一些什么?
张宁:软折扣赛道体量没有硬折扣那么大,无法像零食量贩店一样容纳这么多玩家,也从侧面证明软折扣的稀缺和高壁垒性。
有非常多人想入场软折扣,但这个行业的一个门槛是定价能力,在二三十家店的时候还能用Excel定价,但只要到了50家以上,如果没有算法支持,是无法做好定价、定量和配货的,好特卖也是花了非常多精力才建立起了这个能力。
目前情况也有一些做软折扣的往硬折扣转,但是在一二线城市的商场里做硬折扣很累,因为硬折扣的毛利在20%以下,商场在租金、装修上的要求很高,单店模型很难跑通,这也是软折扣玩家转硬折扣很难真正跑出来的原因。
硬折扣能迅速扩大规模是有道理的,因为单店模型是对的,租售比和人工成本相对较低,18-20个点左右的毛利能支撑生意持续运行。
但目前情况这个赛道最大的挑战是竞争过于激烈,一条街上往往能看到3-4个品牌开店,还是处在流血换规模的阶段,但也没有办法,因为谁都不想下牌桌。
浪潮新消费:对比美国、日本等成熟市场,您觉得今日中国的折扣模式还处在怎样的发展阶段,从它们身上可以借鉴一些什么?
张宁:中国的商业发展速度很快,走得不是日本美国等市场的发展路径,这里面有一些值得研究的对比。
第1,相比日本,今日中国的线下商业已经不再热闹了,好特卖不去三四线以下市场,也是因为三线以下城市的商场缺乏人流。
如果进了下沉市场,我们商场店的模型要向街边店转型,可一旦做街边又要面临零食量贩店的竞争,因此目前情况我们还是先做好一二线城市的基本盘。
第2,日美市场的外卖、到家等O2O业态没有国内发达,线上破价也没有国内力度大,他们的线下零售还有空间耐心地追求效率。
因此他们的线下市场我们也学不来,如果按照日本模式在国内做线下,可能还没起来就没了,单单一个外卖可能就把你打败了。
当然我们也在学习日本的商业,但更多关注的是消费者行为和消费时代的变迁,不见得一定要学习他们的方法论。
大家都说好特卖是中国的唐吉诃德,其实有非常多不同,唐吉诃德单店几千平,我们连1/10都不到,为什么我们不做大店?
因为没日本市场那么多客流,今日中国的消费者变得更“懒”了,不愿意再去逛大店,这也是消费行为变迁的直观体现。

2、数智化时代,如何用算法保证动销速率?

浪潮新消费:今日的AI是个大趋势,而好特卖的特别之处在于,你们其实是一家披着零售外衣的科技公司,从一开始就很注重数字化工具在供应链等方面的应用,这种思路一开始是怎样形成的?
张宁:这种思路来自于好特卖的CEO、合伙人都认识到了管理的惰性,我们认为未来公司的管理应该是靠数字化实现的,而不是由个别几个管理者来做的。
在算法尚未成熟时,我们更依赖制度,比如买手制度,买手的工作有点像自己在好特卖做尾货生意,他们借公司的钱进货后出售,如果商品滞销,买手需要自己承担成本。
但仅靠人治的组织存在弊端,因为总会有无法解决的问题出现,比如买手进了一款从没卖过的品,应该如何定价?这时候就需要算法的支持了。
所以我们很早就开始探索数字化,而且重点研究如何靠数字化方式替代关键管理岗的决策,其中最重要的问题就是定价。
为什么这件事只靠人力做不好?因为尾货没有固定的市场价格,只与消费者愿意支付的金额有关,如果还是依赖于简单的人治或者买手制,我们很难成为一家伟大的企业。
因此我们必须构建数字化中台,才能对前端门店和后端供应链实现更有效率地管理。
浪潮新消费:今日好特卖在数字化的应用上做到了哪种程度?目前情况在AI等方面比别人领先在什么地方?
张宁:从数据上看,在靠人定价的阶段,好特卖整体滞销水平在2-3个点,有了算法以后则是6‰,不到1%。
这保证了企业利润的核心来源,如何理解?一批货到好特卖来,需要考虑的因素非常复杂,比如总量,效期剩余多少等等,我要把这些货用一个定价全部买进,所以成本控制非常关键。
这个过程中,我们相信机器和算法得到的价格,目前情况1%以内的滞销率也比较健康,因为0并不是好事,代表系统太保守,不愿意犯错。
同时我们也给加盟商承诺了这个滞销率,是因为算法在定价中起的作用,我们才敢给加盟商兜底。
算法在前端管理上也可以执行一些关键动作,比如每家店商品的效期提醒,这件事靠人力也是做不到的,但交给算法中台就很容易。
一批货到了门店,如果实时动销速率提示有滞销风险,算法中台会及时提醒店长,从而相应做出调整。
浪潮新消费:在算法上的长期投入给好特卖带来的长期复利是什么?未来怎么继续放大这部分的特殊价值?
张宁:算法给好特卖带来的一个独特优势是全新的定价逻辑,不以生产成本为依据,只与消费者的支付意愿有关。
我们常说零售要以消费者视角思考,但大部分零售渠道做不到,因为还停留在收后台毛利的阶段,毛利率足够就可以上架卖。
但好特卖的定价逻辑反映的是,消费者究竟愿意花多少钱买一件商品,这一点未来在消费者洞察上会有更大的长期价值。
浪潮新消费:在AI和算法上投入的大小和深度,你认为会对整个折扣零食行业带来什么样的分化?
张宁:好特卖未来的价值在于,我们的算法不是纯粹为了提升效率的,它是一个创新型算法,更有创造力。
提升效率的算法比较好做,因为只需要根据货品的过往动销就能知道这个品表现如何,只要数据足够精准就可以做到这种程度。
但好特卖的算法做了非常多假设,有非常多创新,因为经常遇到从来没有卖过的品,而且卖完后可能也没有下一批了,这种能力更接近人类的思考模式。
为什么好特卖能做出这样的创新?因为传统渠道没有这个场景,它的单品管理逻辑不需要这样的算法。我们也是发现好像只有AI能解决这个问题,才在这一点上持续投入的。
未来这种能力能不能拓展到其他品类和领域,也是我们一直会关注的问题。

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